华为人力资源管理方法论_孙科柳，易生俊，曾文明著_9787300231310

　　早在20世纪90年代，华为“垄断性”地将通信科学类专业人才收归麾下，并以《华为公司基本法》明确“以奋斗者为本”的理念，华为人力资源战略的前瞻性震惊业界；进入21世纪之后，华为持续丰富管理技术，发展了轮岗制、流程责任制、全员赋能、能上能下调控等体系化的管理办法；进入互联网浪潮时代，华为倡导“我们不是招聘员工，而是寻找未来的合伙人”，广泛文化共识基础上的人才管理理念与时俱进……
　　管理只有恒久的问题，没有终结的答案，华为的探索就像一面镜子，照亮后发者的道路。人力资源管理的本质是将人作为一种潜在且决定性的力量加以科学、充分的挖掘，它绝不仅仅是人力资源部的事务性工作。任何一个管理者，如果不能把“对人的科学经营”放在首位，那他就是失职的。
　　这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。

　　人的经营
　　关于人力资源管理，一直有通行的规范，它是商学院的必修课。但是，人力资源管理是不是等同于“人”的管理呢？可以轻易发现的事实是，学习人力资源管理的未必能够真正领会“人”的管理精髓。反过来，没有学习人力资源管理的管理者也未必做不好人的管理。这种现象比比皆是。
　　关键在于人的管理不完全是规范管理的概念，而是方法论的概念；人的管理也不是事务性管理，而是对人性的调节。我们可以关注事务规范的部分，这是一般人事专员做的工作，他们需要从事考核、员工登记、做好平时的沟通工作。应当说，在我国企业中，大部分人力资源部门的人员做的都是这些基础工作，我们称之为“事务型人力资源管理工作”。
　　人力资源管理外包模式曾经流行过一段时间，特别是在中小型代工企业领域，但这种现象并没有全面地扩展开来。这其中的道理无外乎，人的问题是企业核心命题之一，一个力求长足发展的企业必须将人置于核心地位加以统筹，特别是这些企业并非简单的订单加工企业的时候。我们当下正面临产业升级、结构转换、品质提升的企业转型大潮中，人的问题将越来越严肃、越来越需要重视，当然更将是越来越需要创造性地加以经营管理——要学会经营人，充分释放人的能动性和创造力，这并非简单的事务型管理，甚至也不是一般的管理，而是对人作为潜在的、重要的企业资源加以“科学经营”的概念。
　　以奋斗者为本
　　华为在人的经营方面有很多创举，例如曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类专业人才收归麾下。这件事发生在上个世纪90年代，想想看，那时候深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，当成一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太超前，也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。
　　今天回忆起来，华为的前瞻性足够让我们很多人从梦中惊醒。如果不是华为数十年如一日在走一条很多人都不敢走、都不愿走，或者没想到要走的路，不会有今天的华为。华为坚持住了，华为成功了。现在，人们没有理由怀疑华为管理的先进性，它不是无谓的冒险，而是意义深远的人才经营谋略，或者至少是一种大胆的探索。历史总是过去了才看得更清，才让人信服，这多少是人性的遗憾。
　　深入其理，华为对人的经营除了战略布局之外，核心概念就是任正非提出的理念：以奋斗者为本。这个理念在20世纪90年代《华为公司基本法》中已经明确下来。但最近，管理界人士对华为“奋斗者文化”的认真思考才刚刚开始。了解华为发展历史的人会知道，“奋斗者文化”曾经引发很大争议，任正非甚至单独就这个问题进行过义愤填膺的回击。
　　今天，我们广泛地认识到企业确实需要奋斗者文化，确实要将奋斗作为企业人力资源管理的核心要义。我们的团队考察过很多企业，大凡出色的企业，其人员没有不讲奋斗的，其人力资源管理无不是以奋斗精神为导引的——不管他们是不是提出了“以奋斗者为本”的文化概念。
　　任正非说：“每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”他的观点是，一个企业的腾飞，势必是成百上千、成千上万个奋斗者共同努力的结果。多年来，以奋斗者为本正是华为人力资源建设的核心主线，这是华为的成功之处。
　　知易行难，知为先
　　应当说，我们现在不是缺少共识，特别是最近万众创业的热潮下，对人的科学经营意识，对人的奋斗精神的强调已经成为主流意见。问题是，一个企业不是一个人的奋斗，而是一群人的奋斗。要记得“三个和尚没水喝”的故事，这是人性。我们研究华为、学习华为，就必须了解它的实践型管理逻辑，挖掘“奋斗者文化”背后的管理思维。
　　有很多障碍会影响我们在企业中贯彻奋斗者文化。其一，它不是空洞的口号，需要一套管理体系来支持；其二，我们可能根本没有耐心研究这种管理体系；其三，我们可能根本不知道从何做起；其四，我们可能坚持不下来，毕竟奋斗者文化非一日之功。知易行难是个问题。但是，我们首先要知。所以，还是先从知说起，然后就只能看我们管理者究竟有多大的担当和格局了。
　　这本书是对华为人力资源管理理念、方法论的系统介绍。其核心就是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化等八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，或者准确地说，是给读者一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。
　　我们的标杆管理研究并非为了单纯地介绍企业，并非为了单纯地介绍华为的管理，我们主要还是要服务于广大读者的学习需求。所以，在华为方面，这本书主要呈现了我们可以学得会、学了有用的内容；在其他方面，我们也参考了各行业、各领域优秀企业的人力资源管理实践。我们进行了“大综合”，目的是开启智慧，激荡思维。书中既有对人力资源管理各种基础知识的介绍和操作说明，也有对华为“激发一线活力”“向奋斗者倾斜”“坚持批评与自我批评”等特殊手段的分析和解读，这无疑有利于引导读者对人力资源管理的普遍性和特殊性展开深入思考，并从中发现自己企业的特殊情况，相互印证，化为己用。
　　在各个方面的阐述中，本书侧重以华为的真实案例和实践经验为基础，以管理学相关原理为指导，以任正非、稻盛和夫等众多标杆企业经营者以及管理名家的先进理念为依托，借华为前沿的人力资源管理探索来讨论我们身边的广大中小企业应该如何解决自身的人才管理问题，从而找到一条适合自身发展的人力资源管理道路。
　　致谢
　　好的管理思想、理念、经验是千百次试验、总结、沉淀的结果，这是管理作为一门实践学科的根本特征。我们这本书算是一个起步，一个让广大读者批判、指正的靶子。如果我们不把这本书当成一本书，而是当成一个需要持续完善的管理思想体系，那么这本书也是让我们不断锤炼、不断进步的一个台阶。
　　我们欢迎批评。同时我们也感谢参与这本书的专家学者和企业界一线人士贡献的智慧，也感谢本书的执笔者，这是他们共同的心血。
　　感谢一些来信的读者朋友的参与，愿我们共同推动中国企业管理思想研究工作更进一步。
　　作者
　　2016年6月于北京

　　第1章人力资本主张
　　以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们的胜利之本。
　　——任正非
　　导语：重新定义人力资源管理
　　人力资源管理的目的是什么？人力资源管理的目标在哪里？这两个问题的背后，体现了人力资源管理工作的价值逻辑。很多时候，我们完成了人力资源工作的六大模块建设，但是我们仍然无法确切地回答这两个问题。所以，我们需要回到企业经营的本质来看人力资源工作。
　　以业务为驱动，以价值贡献为目的，构建人力资源管理机制，通过公平竞争激发人才创造力，并在持续的艰苦奋斗中提升企业的竞争力。这样的管理逻辑对众多企业的人力资源建设工作都是切实可行的，我们也需要学习这样的企业文化。众多中国企业中，华为无疑是做得最好的。以业务为驱动是华为人力资源管理的基本导向，华为的人才队伍建设全部是围绕提升为客户服务的业务能力展开的，其一切成果也都是通过业务驱动实现的。在这一导向下，为了更好地塑造业务能力，华为所做的就是尽可能建立人才竞争优势，招揽高素质才俊，培养针对性人才和专家队伍，打造企业的核心竞争力。优秀的人才被吸引进来以后，华为又会通过艰苦奋斗的文化氛围的熏陶以及公平竞争环境的塑造来引导人才持续奋斗，在鼓励人才实现自我价值的同时，让人力资本为企业价值的最终实现服务。在价值聚焦上，华为专注于贡献导向，专注于长远价值，坚持压强原则，以专业化的后方平台保证组织绩效。最终，将人才优势进一步导向业务驱动，并让奋斗者文化落地生根。
　　带着问题阅读：
　　1.落实业务驱动的主要手段有哪些？
　　2.华为是如何层层递进构筑人才优势的？
　　3.怎样才能把企业中的每个人都变成奋斗者？
　　4.如何给予人才一个公平的竞争环境？
　　5.怎样强化人力资源的单元价值贡献？
　　1.1以业务为驱动
　　以业务为驱动是华为人力资本主张中最核心的理念，也是华为一切人力资本策略的出发点。所谓业务驱动，即市场驱动、客户驱动，是一种以业务实现为目标来推动各类决策、组织、管理工作落实的运营模式。
　　世界上有很多企业对企业组织的驱动方式进行过探索，经过数十年的演变和淘汰，如今比较常见的驱动模式主要有三种，即行政命令驱动、流程驱动、业务驱动。行政命令驱动的典型特征是必须领导下指令后下级才开始执行，员工像算盘珠一样，拨一下动一下，很容易导致管理僵化和效率低下。流程驱动则过分强调过程，在结果上缺乏保障。相比之下，业务驱动强调企业要通过业务成果的实现来兑取价值，是以最终结果为依据的，也是最能够保证最终产出的企业驱动方式。
　　1.1.1让人力资源政策作用于战略目标
　　企业要想实现以业务为驱动，持续地创造价值，首先要做的就是围绕企业整体战略制定人力资源政策，一切活动以保证战略胜利为前提。换句话说，凡是不能支持企业战略目标实现的人力资源管理行为都是“耍流氓”。华为坚持以业务为驱动人才观念的第一思维就是“让人力资源政策作用于企业战略目标”。
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