如今,“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着,诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题,在杜邦、通用电气(ge )、安捷伦(agilent )、3m、惠普、微软、联华电子等跨国企业,美国pmi、英国itil等专业组织,以及许多中小企业,“当责”观念都被重视、推广与应用,在各处落地生根。《当责(修订版)》阐述“当责”如何运作、如何建立,提出了相应的制度规划与文化建设,比如arci的制度及其责任规划,更有很多应用范例,帮助读者掌握在项目规划与组织运作中,厘清角色与责任、强化团队运作,进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法,若能遵从“当责”理论,应用在个人发展,或经营团队、公司治理,甚至加值社会,都可以产生很大很远的正面贡献,也足以为我们在的web 2.0新时代里,建立下一个竞争优势。
准备为组织、为自己做转型吧,担起“当责”
读者定位
第一对象:公司或组织的中高层管理人员,领导人及项目经理
第二对象:基层主管及个人
针对待业:
目前对象:高新科技业
中层对象:服务业(如医院、旅馆……)、工商业、传统产业
长期对象:政府机构\非营利机构
准备好迎接“当责时代”时来临 当责不让,交出成果 创新工场董事长兼首席执行官,李开复博士作序推荐 .第一版加印3次,市场销售良好! .商业周刊推荐“品人学”专栏15本名著之一 .台湾金融研训院推荐2008年度12本专书之一 .台湾公务人员培训所推荐2008年度12本书之一 .台湾政治大学科管所推荐2007十大科管好书之一 没有当责,成果只是运气。 由负责而当责,由当责而赋权, 当责不让,你将后发先至! 当责是未来提升领导力与执行力的最佳利器! 城邦集团CEO何飞鹏、交通大学EMBA荣誉执行长杨千 撰文作序
专 家 推 荐
英文中的“accountability”一词,在这本书中,作者意译为“当责”。它是一项逐渐发光发热的管理概念与工具,意味着——当责之下,舍我其谁!
当今的管理工具多如繁花,许多是由外在理性科学的角度出发,制定出应遵守的规范。新世纪,管理回归重视人的价值,我们所谈的“当责”,就是一种由心灵出发、智性之光所产生的信念。在运用的方法上,“当责”的概念一经开展,可以立即显现一个清楚的坐标,每一个角色都能找到定位,不会迷失方向,所以在管理上产生实际的效益。若能服膺“当责”理论,应用在个人发展,或经营团队,到公司治理,甚至加值社会,都可以产生很大、很远的正面贡献。
过去,“当责”(accountability)与“负责”(responsibility)的意义常是交叠不明的。尤其在华人社会,两者就像孪生子般,难以辨析其面貌;或者说,没有集中心力梳理其构成的基因。事实上,“当责”不是在这本书里才被“创造”出来的,它一直都是工作,甚至是做人的核心精神;但是作者观察到了这个新词,赋予新生意义,并为两者慎重“正名”,非常符合现今社会与企业价值观的需要。
“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着,20世纪90 年代以来, 经常看到许多国际管理期刊和企业报导为文论述“承诺”、“行动”、“当责”议题, 并强调“成果”。2000年后,如杜邦、通用电气(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、微软等跨国企业与专业组织如美国项目管理协会(PMI)、英国信息技术基础设施库(ITIL)等及许多中小企业,“当责”观念都被重视、推广与应用,在各处落地生根。此外,美国参众两议院亦通过“政府绩效与成果”(GPRA)法案,明定联邦政府得使用“当责”手法来执行项目,以提高项目成果与政府威信。在这个关键的年代,中国台湾的社会与企业,实在迫切需要这种重要的观念、信仰与行动。
本书观点犀利,写作认真,收集丰富的当责资料与经验,能广知识,循例以进必能“交出成果”!作者博通东西,文中可见颇多的中英对照,这是作者期能带出真义,宁愿打破编辑体例与读者阅读习惯,还是要提供给读者最真实的原意。这大胆的尝试,足见作者有苦心、不拘泥!数年前,中国生产力中心出版《还在找代罪羔羊?》一书,曾经谈论过授权与责任的真义,极获好评。此书更是就责任的观点进阶谈论,扶梯而上,究竟会看到何种宏观的视野?建议读者可以自行登高望远,见树又见林。
观念就是力量。“当责”的观念及技术的确可以帮助工商业提升生产力。这是一本世界级的著作,推介好观念责无旁贷——希望它的价值能在华人世界彰显!
张文隆(Wayne W. L. Chang)
●当责顾问公司(AccountaBility Consulting) 总经理
●亚太区“当责式管理”的先驱者与推动者
●台湾中央大学(学士)
●美国密苏里大学(硕士)
曾任职:韬略管理顾问公司总经理,杜邦公司事业部总经理。曾于中、美、澳、马、日、韩、新加坡等各地公司从事:现场值班、工程设计、研究发展、项目管理、策略顾问、营销管理等工作近三十年。近年来,除顾问工作外,还在执行高层领导人教练型咨询工作。
著述颇受欢迎,其中《当责》荣获2007年政大科技管理研究所年度十大好书,是台湾博客来网络书店领导管理类畅销排行榜上的长销书;《赋权》获中国台湾“经济部”金书奖。
第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代
第1章 在混沌中认清当责真义
1.1 当责的字源延意
1.2 当责有5个视角
1.3 当责是一种抉择(choice)
1.4 当责要承担后果(consequences)
1.5 当责是一种合约
回顾与前瞻
第2章 从模式与实例中评析当责原理
2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式
2.1.1 水平线模式
2.1.2 企图心模式
2.1.3 同心圆模式
2.2 “当责”对应“负责”的8个比照
2.2.1 当责原理第一例
2.2.2 当责原理第二例
2.2.3 当责原理第三例
2.2.4 当责原理第四例
2.2.5 当责原理第五例
2.2.6 当责原理第六例
2.2.7 当责原理第七例
2.2.8 当责原理第八例:锐西(raci)法则
回顾与前瞻
第3章 当责的一个关键性应用
3.1 arci应用实例:大船出航
3.2 arci应用实例:微软的一个绩效改进计划
3.3 arci应用实例:美国环保署的一个大型 项目
3.4 arci应用实例:跨部门团队
3.5 arci应用实例:当责在组织内的上下传承
3.6 arci应用实例:管理关键性营运重大案
3.7 arci应用实例:如何建立arci矩阵的 模式
3.8 arci应用实例:承担当责者有资格标准
3.8.1 “你就当那个猪头吧”
3.8.2 “我只是个协调者(coordinator)”
3.8.3 “他是我公司这领域最资深的人”
3.8.4 “别让猴子跳回自己背上”
3.9 arci应用实例:直线责任对幕僚责任
3.10 arci应用实例:arci的运作环境
3.10.1 权力与责任是怎样协商的
3.10.2 资源不足怎么办
3.10.3 绩效考核为什么是必须的
3.11 arci应用实例:什么时候用arci
回顾与前瞻
第二篇 开展一个层层跃升的应用领域
第4章 当责的基础:个人当责
4.1 个人当责的特质
4.1.1 有个人当责者,有强烈的成果感
4.1.2 有个人当责者,有强烈的信任感
4.1.3 有个人当责者,从思想启动
4.2 个人当责:问好问题
4.3 个人当责的自我实践
回顾与前瞻
第5章 团队互动:个体当责
5.1 个体当责:好好打一场好球
5.2 个体当责的根基:当责真意与个人当责
回顾与前瞻
第6章 团队成功之钥:团队当责
6.1 当责让团队更具特色
6.2 团队当责与当用工具
6.3 团队当责的迷思
6.3.1 “共同责任制”可不可行
6.3.2 “工作团”是不是团队
回顾与前瞻
第7章 形成当责文化:组织当责
7.1 企业文化的认识、塑造与冲击
7.2 塑造当责的企业文化
7.3 确立当责领导
7.3.1 领导人以身作则,成为“角色模范”(role model)
7.3.2 承认无法控制每一件事
7.3.3 勿陷入极端应用
7.4 提升组织当责的地位
回顾与前瞻
第8章 当责的最高层:企业/社会当责
8.1 企业当责及其四要素
8.1.1 公司治理(corporate governance)
8.1.2 计量(measurement)
8.1.3 管理系统(management systems)
8.1.4 报告(reporting)
8.2 企业当责循环
8.3 与利害关系人互惠互利
8.4 成为一个当责企业后
8.5 企业当责的一个著名案例
8.6 社会当责8000(sa8000)
8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清
回顾与前瞻
第三篇 当责不让以经营自己、领导团队
第9章 当责——提升执行力
9.1 当责如何提升执行力
9.2 当责是执行力的灵魂
9.3 当责是一种纪律
回顾与前瞻
第10章 当责——推动跨部门团队的运作
10.1 团队运作的金三角纪律:当责是其中之一
10.2 团队运作的金字塔结构:当责起承先启后之用
10.2.1 如果你没能“交出成果”
10.2.2 如果没人承担当责
10.2.3 如果不能许下承诺
10.2.4 如果害怕建设性对抗
10.2.5 如果没能建立互信
10.3 当责是团队运作的关键组成
10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂
10.4.1 诺基亚跨部门团队的发展模式
10.4.2 你的虚拟团队有多“虚”
10.4.3 跨部门还跨越了什么
10.4.4 一个软件设计业的简例
10.4.5 跨部门团队失败的主因
10.4.6 怎样建立一个成功的跨部门团队
回顾与前瞻
第11章 当责——设定目标与计量管理
11.1 目标的迷思与迷失
11.2 目标的设定与管理
11.2.1 时间的目标
11.2.2 目标的内容
11.2.3 目标的数值化
11.2.4 当目标明定后
11.2.5 那么,你的“下一步”是什么
回顾与前瞻
第12章 当责——培育领导人才
12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯”
12.2 领导人的“教练”能力
12.3 你是“将”将,还是“将”兵
12.4 戴几顶帽子的问题
回顾与前瞻
结语 当个“当责领导人”
参考文献与延伸阅读
后记