旗舰战法_安浩、金世俊、刘原_9787302663119

旗舰产品不是简单的一款爆品，而是面向未来的产品系列化或产品组合。
未来的商业竞争，每个公司都要打造自己的旗舰产品，以旗舰产品突围大市场是每家企业获得持续、高质量增长的关键。
《旗舰战法》一书对华为的实践进行了总结沉淀，全面复盘了华为的旗舰产品突破之路，深度剖析了华为从To B业务跨越进入To C 业务，从海量SKU产品到尖端产品，从低端走向高端的发展历程，并提炼出了一整套实用的旗舰打法。
如何打造旗舰产品？答案就在《旗舰战法》中。

在商业世界里，品牌和产品是不同企业的竞争单元。然而，很少有企业靠一款产品存活，规模化企业的产品往往五花八门，用商业术语说就是：产品系列化或产品组合。
如同一片森林，一种植物断然无法形成广袤的绿色世界，但一定有一种植物是这片绿色世界的代表。同样，在这片绿色世界里，也一定有一种动物被称为森林之王。
商业世界的法则与森林世界的生存法则不完全相同，但提到森林我们会想到森林之王，而谈及一家企业我们会想到其代表产品，这就是企业的灯塔产品。在当下的时代，一家企业的代表产品是什么成为一家优秀企业的头号话题。这并不稀奇，苹果、特斯拉、华为、理想汽车都依赖这种产品战法取得了成功。
当下，营销趋势已然清晰且导向明确，人找货完全转变为货找人，产品需要有主动触达目标人群的功能。一家企业如果无法做出可以主动触达用户的产品就很容易陷入困境。
过去企业通过多品类产品和海量SKU（最小存货单位）构建优势，现在每一个SKU 都要具备自己找到人群的能力，否则就意味着一笔营销费用。而这里提到的SKU 问题，也是中国企业过去发展中常见的三个困惑之一。

中国企业发展中的三个困惑

中国大多数企业发展到一定阶段常常存在一些困惑，可以简单归为以下三大类。
1. 企业的规模越来越大，在细分行业市场份额也名列前茅，产品品类越来越多，但每款产品的销量都不大，缺乏大单品。
SKU 问题几乎是所有企业都不可避免的。例如，一家化妆品公司，SKU 可能有数千个，但其中真正能够贡献营收的不超过3%，大部分的产品都躺在企业或者经销商的仓库里。而躺在仓库里尤其是经销商仓库里的产品，其滞销或降价销售，给消费者带来的品牌感知很差，最终损害的是企业的根本利益。SKU 众多，主要是企业追求粗放式的增长造成的。
为什么SKU 越来越多？这里面主要的问题就在于产品的立项过于草率，看到了客户群体，但是未能挖掘客户群体真正有价值的需求，产品开发出来也没有端到端的全流程的管理。结果产品开发出来就躺到了仓库里，SKU 很多，想要拿出一款产品代表品牌的高端形象，代表企业在行业内的地位，却异常困难。
2. 产品同质化，陷入价格战。
同质化竞争，是指同一类的不同品牌的产品，在外观性能、使用价值、包装与服务、营销手段上相互模仿，以至于产品的技术含量、使用价值逐渐趋同的现象。同质化的另一面，即片面追求性价比，忽视了品质提升，打群体价格战，劣币驱逐良币。许多企业好不容易打造了一个爆品，但面对市场的同质化竞争，很容易迷失方向。向上，攻不进高端市场；向下，与友商拉不开距离。
改革开放以来，越来越多的行业都在沿袭这条路径。例如，白色家电行业，从中国刚加入世贸组织时的高毛利产品到现在变成绝对低毛利产品，最后所有的小厂几乎都消失了，只剩下几家巨头企业。同样，电子数码产品，从诺基亚的超高毛利时代，到苹果、三星、华为、小米崛起之后的品质产品时代，价格也在不断降低，产品的毛利也在降低。唯一不同的是，电子数码产品有很多可以叫得上型号的旗舰产品，这些产品支撑了这些品牌的品质和利润率。
3. 原来的领域发展遇到瓶颈，想要突破以获得更大的增长空
间，但找不到支点。
从改革开放之初到今天，需求不断被释放，各个领域充分发展，持续增长几乎成为一种惯性。但随着全球化程度不断提升，竞争越来越激烈，各个领域都进入了超级饱和状态，粗放增长的方式已经一去不返。中国是一个经济大国，无论是产品还是品牌，都需要不断升级。很多企业想要保持有效增长，突破原来的瓶颈，或者找到新的增长曲线，但缺乏对细分市场需求的洞察，导致真正有价值的客户往往被忽略了。这就造成企业在经历了一个旺盛周期后，增长乏力，新的旗舰产品跟不上。这样的行业例子有很多，例如以佐餐出名的老干妈，最近几年就因为缺乏新品增长乏力，再如汽车领域的福特汽车、雪铁龙、日产等。这类企业，对营收有贡献的依然是很多年前的产品，显然消费者并没有那么持久的热情。

米缸里的老鼠

以上三个困惑，长期不解决，企业就会像困在米缸里的老鼠一样。
2011 年华为年度市场大会上，彼时余承东刚刚接手华为消费者BG（业务集团）业务。在大会上，他给在场的各方同事算了一个账，说华为每年卖这么多功能机，但是不赚钱，如果销售部门的同事能每部手机多卖两元钱，那这个业务单元就能赚一些。华为销售部门的业务负责人却呛声道：你们这种烂东西，什么竞争力都没有，我们给你们卖出去就不错了。类似的场景相信在当下的不少企业里仍然以各种不同形式演绎着。
当时的华为手机，SKU 非常多，每年的销售数量多达5000 万部，销售方式主要是与各家通信商合作，通过各种渠道进行捆绑销售，华为销售部门的话语权并不强。
余承东接收到销售部门的反馈，进行了反思，后来他抛出了一个理论米缸里的老鼠。他把2011 年前的华为消费者BG业务比作米缸里的老鼠。华为每年生产几千万部功能机，这部分手机价位低、销量大、毛利低，整体处于赔钱状态。但这部分业务的营收规模非常大，如果继续发展下去，依然会赔钱，肉眼可见地会把自己困在低端市场。尤其随着苹果、三星等竞争对手越来越强大，华为想要突破越来越难。如果继续只盯着米缸中的米，不能及时跳出去，米缸里的米会越来越少，老鼠会越陷越深，越往后想要跳出去的难度会越大。
现实的商业竞争世界的米缸里可能不止一只老鼠。它们都觉得米缸里还有米可以吃，而且绝大多数企业都觉得自己不吃必然有其他企业去吃，早晚会被别人吃完。往往等到企业发现米缸里没米可吃时，再想转变已无可能。
回过头来看，中国企业面临的这些共性问题，恰恰是企业老板思维模式导致的，他们对企业增长通常有两个误区：
认为 SKU 越多，企业规模就会增长得越多。
认为性价比永远为王。
这些问题概括一下，就是不健康、不可持续的增长方式。这种增长方式所能带来的结果多数人都可以预见却不知如何破局。那有没有一种更好的增长方式？
有，这就是本书要讲的旗舰战法！

有无旗舰产品的企业的区别

如果说中国企业面临的三个困惑，背后所映射的是一种增长方式的选择，那么与之相对的就是另外一种增长方式：既要增长，也要利润，同时也要市场的格局和规模。类似苹果、特斯拉这样的公司，虽然产品数量很少，但每一款产品的品质都很高，也都能获得超大的销售规模。它们通过少而极致的产品获得更多的营收，也给企业带来了更大空间的品牌溢价。
没有旗舰产品的企业会是什么样？我们可以以上汽集团、理想汽车和华为为例来看一下。
上汽集团是中国最早的汽车公司，也是 A 股的上市公司，旗下品牌众多，包括上海大众、别克、雪佛兰、名爵、荣威、上汽大通、宝骏等。根据上汽集团2022 年财报数据，2022 年其营收超过7440.63 亿元人民币，利润达到了161.18 亿元人民币。不过根据 A 股的市值显示，截至2023 年8 月 17 日，上汽集团在A 股的市值为1675 亿元人民币。
再看成立于2015 年 7 月的理想汽车。理想汽车2018 年才发布首款汽车理想ONE，这是一款 6 座的智能中大型SUV（运动型多用途汽车），面向的是家庭用户。2020 年，理想ONE 取得中国新能源汽车SUV 市场销量冠军，同时成为30 万元以上国产车型销量冠军。2022 年 6 月底，理想ONE 累计交付量达184491 辆。2022 年6 月21日，理想汽车正式发布家庭智能旗舰 SUV 理想L9。到2023 年 8 月中旬，理想 L9 已经成为售价30 万元以上 SUV汽车销量第一名。再看理想汽车在港股的市值，截至2023 年8月17日，其市值超过3374 亿港币，而理想汽车发布的2022 年财报显示，2022 年其营收是452.87 亿元人民币，利润为 -20.12 亿元人民币。
A 股和港股有一定的差别，但剔除港股市场的投资者结构、市场规模、交易环境等因素，理想汽车的估值和上汽集团的估值依然呈现了两种完全不同的逻辑。
为什么上汽集团旗下有如此多的品牌，如此多的SKU，营收也非常高，但 A 股的市值这么低？而理想汽车只有几款车型，但在港股的市值达到了3300 多亿港币。要知道，市值千亿，对于很多中国公司来说是一个很高的门槛，因为截至2023 年 8 月 17 日，2239 家 A 股上市企业，平均市值只有218.45 亿元人民币。资本市场对一家企业的市值评判逻辑在一定程度上说明了什么样的公司是一家好公司。
上汽集团有很多好的产品，也是一家优秀的企业，但从产品维度看，理想汽车与苹果、特斯拉这样的公司更类似。上汽集团虽然有很多SKU，能让大众熟知、记住的产品与特斯拉、理想汽车比起来却有不小的差距。理想汽车的几个型号，也只是刚刚推出了 1~2 款产品，资本市场的认可度为什么会这么高呢？
证券公司给出的解释是：理想汽车从1 到 N 的探索已然完成，公司产品矩阵清晰，看好其市场份额持续提升。言外之意，资本市场已经从理想汽车最初的产品看到了成功的影子，未来从 1 到N 的拓展会随着时间的推移顺理成章达成。而理想汽车的产品矩阵，也是从高价向低价不断渗透，从增程向纯电切换，增程式业务将严格按照价格带区分，L5/L6、L7/L8、L9 分别坚守20 万 ~ 30万元、30万 ~ 40万元、40万 ~ 50万元的价格区间，分别提供中型、中大型、全尺寸家庭SUV。
通俗点讲，理想汽车只有这几款产品，但这几款产品都是旗舰产品，旗舰产品从第一场仗开始就显现出了价值，尤其是对未来增长的良好预期，这种增长方式能够带来足够的想象空间。而老牌企业上汽集团一年的营收高达7400 多亿元人民币，却是靠SKU 堆出来的。
同样，2012 年，华为每年销售的手机数量超过5000 万部，但多数是与中国移动、联通这些电信运营商合作，主要依赖渠道渗透带动销售，利润微薄。余承东在接手了华为消费者BG 业务之后，决心将华为一年5000 万台的传统手机出货量砍掉3000 万台，开始打造华为的旗舰手机。这一决策最终成就了华为消费者BG 业务在中国电子信息产品市场的行业地位，将华为的营收推向了新高。而在此之前，小米已经在中国市场率先掀起了一轮极致产品风暴，中国的电子产品在当时迎来了普遍的产品变革，旗舰产品在电子信息产品领域逐渐多了起来。越来越多的企业意识到旗舰产品的重要性，越来越多的中国企业开始打造旗舰产品，寻求一种更健康的增长方式。

旗舰战法，一种更先进的增长方式

回过头，我们再看前文提到的企业存在的困惑。并非这些企业不想把自己的某一款产品卖爆，而是敢不敢想，有没有路径可循的问题。这里的核心之一在于一个企业家的雄心壮志。这要求企业家不甘于眼前百分之几的增长，而是追求一种长周期且高质量的增长。
旗舰战法，就是一种更先进的增长方式。
纵览中国商业史上不同时期、不同企业的增长逻辑，旗舰战法是中国企业经历了几代增长路径之后必然的新进化路径，而旗舰产品是企业持续发展的必由之路。
中国企业的增长自改革开放以来，经历了不同的阶段：从跟随外国企业做产品，到做出产品、做好产品、做出好产品。而在做出好产品的基础上，市场的细分要求越来越精细，对产品技术、性能的创新要求也越来越高，做出好产品的企业越来越多，进一步使得不同领域的企业都要打造自己的旗舰产品。
旗舰产品是一家公司或一个品牌的顶级、最高端的产品，通常代表一家公司或一个品牌最先进的技术、最高品质的制造和最先进的设计。旗舰产品具有创新性、领先市场、高价值和高知名度的特点，它们往往在市场上处于顶端地位并且成为该公司或品牌的代表。
旗舰产品通常以高端的售价、卓越的性能、优质的材料、精湛的工艺和令人印象深刻的设计来吸引消费者。它们在竞争激烈的市场中起到引领、差异化和品牌形象塑造的作用，可以通过带动其他产品的销售和提升品牌整体价值来推动企业的发展。这就是旗舰产品的核心特点，通过旗舰产品的突破，从而带动产品组合收割市场。
旗舰产品战法本质上是一种以产品为王的极致产品战略。这个产品战略通过提升产品竞争力，来带动企业的高质量增长，避免企业陷入有销量没利润、有市场没溢价、有产品普及却没有口碑的状况。拥有旗舰产品的企业，表面上只是获得了一款尖刀产品，实质上，旗舰产品的背后是企业战略力、组织力、产品力、营销力、供应力的综合呈现，也是一家企业走向高质量持续增长的关键，是解题和破局的基石。

本书导读

本书一共包括六章，分别为：
第一章，介绍什么是旗舰产品以及旗舰产品和爆品的区别，为什么旗舰战法是一种更先进的增长方式，企业为什么要以旗舰产品走向世界。
第二章，结合华为等企业的旗舰产品发展过程，讲述为什么打造旗舰产品必须从打一场胜仗开始。
第三章，讲述如何利用旗舰产品突破市场格局，做出超出用户预期的极致产品，以及旗舰出击、组合收购如何带动全局的增长。
第四章，讲述如何发掘客户的价值需求，制定未战先胜的作战方案，实现旗舰产品的最大竞争价值、最大化商业价值。
第五章，讲述如何确保旗舰产品开发的执行力，调和旗舰产品开发过程中质量、交期、成本的矛盾，确保旗舰产品的旗舰级品质。
第六章，讲述旗舰战法背后的底层逻辑，构建旗舰产品所需要的团队和组织保障，以及如何让重量级团队跑起来。
这本书立足于华为旗舰产品探索的坎坷历程，以实际操盘的视角，解读了华为踩过的坑和交过的学费。无论是国外还是国内，旗舰产品打造已经成为科技类企业通用的战法，这种战法也正在逐渐向科技类之外的企业蔓延，为越来越多的企业提供借鉴。旗
舰产品的竞争力可以通过科学管理做到持续迭代，旗舰战法也是一套可以复制的战法。

XIV 旗舰战法

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