速败制胜：新创企业的高效成长法则_[美] 伯恩哈德·施罗德著；江婷婷译_9787509570371

　　《速败制胜：新创企业的高效成长法则》谈的不是失败，而是一种全新的创业思维。在这个空前繁盛的大众创业时代，市场日新月异，机遇稍纵即逝。而对于产品或服务的创新，在推向市场接受验证之前有太多不确定因素，如果你前期花费大量时间撰写商业计划书，耗费巨大精力琢磨产品细节，那么可能产品还没推向市场，创意就已经过时了。或者你精心琢磨的产品根本不受顾客欢迎，而前期投入过大，以致“骑虎难下”。因此，今天的创业者一定要接受“快速失败”的精益创业思维。

　　对于新想法，你需要一套切实可行的操作方法，需要快速与真实的顾客建立联系，验证这个想法是否可行，或者需要改进，或者彻底放弃。本书就是教你如何高效展开行动。

　　创办一家公司耗费的时间越长，面临的市场变数也就越多，而正确的冒险往往能带来丰硕的成果，快速失败反而能大获成功，这正是本书的精髓。

　　今天的创业者为什么要阅读本书？

　　这本书谈的不是关于失败的问题，而是一种如何创业的全新思维方式。在当今这个创业时代，你不可能耗费几个月的时间来撰写一份复杂的商业计划书。如果这样做，可能你的点子还没推向市场，你的商业计划书就已经过时了。你想要先在纸面上规划出一家尽善尽美的公司，然后再让这家公司去接受市场的检验。哪有这么多时间？而且现在有那么多新的资金源（如众筹）等待开发，你也不必先筹划好了再行动。

　　你仍旧要对市场和顾客有深刻的认识，这样你才能比潜在的竞争对手了解更多的信息，但你也必须抢在他们之前行动。你最好先推出一款最低限度可行，同时又能满足核心顾客需求的产品或服务，了解了这款产品或服务的亮点和缺点后，在运作中作出改进。幸运的是，现在有一些便捷的工具让你能够在90天甚至更短的时间内起步；毕竟，你最重要的投资就是你的时间。如果你的产品或服务不幸搁浅，那正好省下了一大笔时间让你试验新点子，用下一个点子赢个盆满钵满。

　　精益模式框架（The LeanModel Framework）会按照你的需要帮助你快速行动。这是我在过去的二十年间，和世界上最出色的一些人共同努力得到的巅峰成果。这群人中有我们的整合营销机构CKS·|·Partners的同事，他们都是专业人士。当时CKS·|·Partners成长迅速，通过首次公开募股（IPO）它更是加速发展，两年后以超过3亿美元的市值卖出。而其他人我是通过“公司创业”认识的，我们在那里一起工作，很快便开设了许多分部，新产品、新服务不断涌现。我还加入了由正在创业的创业者们组成的群体，这些创业公司大部分位于美国西海岸。

　　当公司步入正轨时，似乎人人都觉得他们早知会有今日，但是基本上没人记得成功之前那些艰苦岁月。那会儿，这些公司都是在家里、车库里、仓库里或大学校园里起步。现在回过头来看，我认为大部分成功的公司都运用了精益模式框架：创建可靠的商业模式，利用有限的资源，快速制造出最低限度可行的产品原型，然后收集顾客反馈。有了顾客反馈，公司接着便以此为中心继续发展，或者放弃这个点子。

　　在早年的职业生涯中，我采纳过精益模式框架背后的理念，现在我作为美国圣地亚哥州立大学拉文创业中心的项目主管，同时作为几个创业课程的讲师，仍极力推崇这一理念。在我的职业生涯中，与世界500强合作进行的前期营销工作让我坚信两点：（1）大公司行动过于迟缓；（2）我不能与行动缓慢的公司共事。因此，我转而寻找新的机会，我想要合作的是那些渴望快速行动的公司，因为它们正在抢占新的市场机遇的先机。于是，我离开了通用动力（General Motors），加入了家乐氏（Kellogg）和尼康（Nikon）的项目。它们当时正迅速地试制市场营销策略以开发新的产品或者服务，而且它们正快速地抢占市场份额。

　　与汽车公司合作时，我喜欢为当时规模尚小但运作灵活的公司谋划新的市场营销方案和顾客解决方案，比如说现代（Hyundai）、三菱（Mitsubishi）和马自达（Mazda）这样的公司。后来在硅谷，我面对的难题是为苹果（Apple）公司细化教育市场定位，为成长中的耐克公司确定线上营销策略。还有一个难题是帮助威德默（Widmer）将其产品以瓶装形式推向全美，当时它还只是一家地方性的小型手工精酿啤酒公司。

　　在选择与这些灵活而运转快速的公司合作时，我发现那并不是因为我或者我的自负。发现市场机遇并通过快速行动大获成功的信念让我不断进步。我也热爱和那些为了争取大获成功而敢于适当冒险的人一起工作。

　　我曾与许多出色的公司合作，其中既有大公司，也有小公司。除了拥有富有感召力的领导者以及通常是非常赞的企业文化之外，你知道是什么让这些公司出类拔萃吗？是它们强烈地意识到了它们有一个意义非凡的目标和一种使命，但是为了完成这一使命，它们必须迅速行动。它们认识到，行动过于缓慢将陷它们于失败的境地——要么失去市场份额，要么无法长远发展。换句话说，它们的核心信念就是，如果不快速行动，它们难逃失败终局。

　　让我再举几个例子来说明精益模式框架是如何体现的。在20世纪90年代早期，我接受了一项任务——带领团队去和一家名为迈克菲（McAfee）的小规模创业公司合作。这家公司的产品是杀毒软件，但是当时的市场由几家大型软件公司主导，迈克菲不过是这个市场中一家不起眼的小公司。在考察几种可能采取的策略时，我们注意到各家公司的IT经理总是在BBS上寻求更多的信息或支持。这些开放的计算机平台能让人们互相联系，并分享信息和软件解决方案。因为这家创业公司没有财力通过传统的发布渠道包装和分销自己的软件，因此我们建议他们将自己的软件上传到BBS上，免费发布产品30天，接着当某些公司IT部门的员工使用了迈克菲的软件之后，就向这些公司收取软件购买费用。这一举措获得了惊人的成功，它创造了一家今天营收达20多亿美元的公司。更重要的是，这家公司的商业模式和分销方式颠覆了传统的软件销售和购买方式。

　　在互联网时代的早期，还有另一个能够帮助一家公司认清自身商业模式的机遇。我们会见雅虎（Yahoo！）创始人的时候，他们还在斯坦福大学上学，那时他们利用大学的服务器运营雅虎网站最早的版本，那真是一个穷酸无比的创业项目。老实说，那时候我们真的想不出雅虎的商业模式（尽管他们的网站已经开始有很大的访问量了）。我们的确能注意到的是，从用户界面的角度来看，雅虎网站的设计不尽如人意。公司的商标非常不显眼，不仅如此，由于网站的链接过多、导航设计不合理，用户几乎不可能实现快速搜索。

　　当时雅虎的资金还十分匮乏，他们向我们寻求帮助，但是仅能以股份作为酬劳，我们答应了。我们重新设计了用户界面，大幅度修缮了网站设计。在接下来的六个星期里，我们设计了一个更强大、更简洁的用户界面，它的逻辑性更强，排版更加清晰明了。但是当时每个人对新旧版本的设计都有不同的看法。每个人都很紧张。我们说服创立者同意让用户来做决定。因此，交替的网站访问者会看到新版网站。而当他们下一次再登录网站的时候，就会切换回旧版的网站。此时，他们需要投票选出二者当中导航更便捷的网站设计，在最开始的72小时里，超过5万网站访问者参与了投票。其中大部分人把票投给了新版网站，这让网站的创办者很是惊愕。因此我们正式发布新版网站，雅虎自此开始腾飞。随后我们开始改进雅虎的商业模式，为其加入了搜索功能，最后还加入了广告模式。

　　这种让顾客来测试产品并收取反馈的想法十分重要，我称之为“顾客真理”。顾客并非永远是对的，但是他们从来不是错的。

　　我在20世纪90年代中期的一些经历反映了精益模式框架的核心，我对这段经历至今记忆犹新。一天，有一家创业公司——这家公司我从未听说过——的创始人给我们位于俄勒冈州波特兰市的代理公司打来了电话，他希望寻找营销机构以及战略伙伴来帮助他发展自己的企业。六个月前，他刚刚上线了一个颇为粗糙的网站（最低限度可行的产品），和用户之间也获得了某种牵引力。因此我的创意总监和我都同意会面，会面的地点距离我们的办公室也不过是3小时的车程。但是在我们驱车前往那家公司的路上，遇上了倾盆大雨，天气十分糟糕，我开始有些后悔自己的决定了。

　　当我们到达对方公司的时候，我的直觉告诉我赶紧离开，那是西雅图一个声名狼藉的地方，这家公司就位于一片荒废的仓库区内。我们走进仓库，那里根本就算不上是一个真正的办公室，所有员工聚集在一个大房间里办公。水从破漏的屋顶上滴下来，还有一条狗四处溜达。他们的办公桌就是规格二乘四的门堆叠在一起。看起来绝对是没人在任何东西上花费一分一毫。接着我们就和创始人见了面。他给我们介绍了过去六个月以来公司的进展情况以及对我们的诉求。他需要我们做的还真是很多。

　　他们的网站一直在运行，公司日常运营也正常，每天都会有新的订单。但他们需要更清楚地了解他们的目标市场。接着他描述了自己的宏图伟业。他的策略是通过销售某种产品积累一定数量的顾客，一旦上述目标实现，就可以将不同种类的产品销售给这一顾客群。

　　坦白说吧，最开始我并不看好这个远大计划。但是真正吸引我的是，这个公司的运营极度精打细算，而且这个公司对于提升自己的商业模式有着极大的野心。我们的这次会面棒极了。最后，创始人问我们，是否真的想要改变这个世界。说实话，我当时并不理解他话中的深意，尽管心头有一丝疑虑，我还是相信这个创业公司会快速行动起来。我不知道它最后能否大获成功，但是基于创始人快速抓住顾客的策略，这家公司要么迅速壮大，要么极速消亡。

　　在开车回办公室的路上，又是3个小时的瓢泼大雨，但我们两个人都觉得刚刚参与了一个即将揭示互联网有用性与潜力的会议。此役非胜即败。当他一周后再给我们打电话的时候，我们告诉杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），我们愿意跟他合作。如果你也准备好了，要么快速消亡，要么大举成功。那么，请继续阅读这本书吧！

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