中国的家族企业如何顺利地进行代际传承？这是我们这个时代的一个重要命题。尤其是在中国经济进入产业格局调整的时期，中国的家族企业主在寻找接班人的同时还必须处理企业战略转型这一挑战。在这样的一个交叉路口，二代该何去何从？职业经理人又有多少发挥的空间？所谓的企业转型升级是否就意味着多元化？互联网和国际市场能不能帮助家族企业继续开疆辟土？创业难，守业更难，而守业的同时又要不断地去创新蜕变，则是难上加难。
《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》就是为了解决这些难题而生。在整本书中，作者通过案例、故事、理论和经验相互穿插的方式，归纳总结了中国家族企业在企业接班、财富传承和企业转型等问题上的不同路径选择。希望读者能在轻松的阅读中，透过别人的故事来思考自己的问题，从中汲取有关的经验和知识。相信本书对中国家族企业的传承和转型具有启发及指导意义。
破解家族企业传承魔咒与转型挑战
�6�1 聚焦家族企业传承热点问题
�6�1 涵盖方太、华茂、新希望、新光等知名企业案例
�6�1 故事、理论和经验相互穿插，可读性强
家族企业的中国式十字路口(代序)
过去这三十多年以来，中国的民营企业得到了迅猛的发展，而它们的中坚力量就是各行各业的家族企业。和欧洲的许多家庭式作坊一样，中国的家族企业也在改革开放后第一代企业家的带领下，经历了时代经济的洗礼。它们经过经济开放的蓬勃发展，渡过金融危机下的蛰伏调整，留下来的越来越强大，并逐渐形成了家族集团。
如何突破家族企业的成长瓶颈以及新老交替的环节一直都是家族企业世代关心的焦点。如何顺利完成交接？欧美的家族企业或许已通过专业治理和职业经理人的普遍应用找到了合适的出路，但是对于大量的中国家族企业来说，这仍是眼下亟待解决的问题。
摆在中国家族企业面前的有三重桎梏。首先是行业的落后，中国的家族企业大多集中于低端制造业，近几年来产业升级所带来的行业动荡非常明显；其次是治理结构的混乱，长期依赖“大当家”的决策，导致企业对个人威权过分推崇，进而失去了很多优化人才和决策机制的管理制度；最后，就是近几年来，互联网时代的冲击和市场盈利模式的升级让许多传统企业家不知所措，面对全新的竞争，传统企业根深蒂固的经验反而成为阻碍其发展的命门所在。
我在欧洲见过很多从小作坊成长起来的家族巨头企业，也在中国接触过很多在实业界打拼奋斗的家族企业家们，在他们的身上我看到了很多民营企业家的共性：对于事业的执着，对于家庭的责任，对于企业的担当。一方面，他们都是以家为核心，围绕着家庭发展起自己的事业；另一方面，他们为了企业也牺牲了很多家庭的利益。而家与企业两者之间的博弈往往牵扯着家族成员之间的关系、利益和权力的分配，两者的相互影响使得家族掌门人在企业的发展过程中必须不断思考转变的问题。同样，为了在一定阶段后面临传承选择时不至于出现青黄不接的狼狈景象，更要思考接班人的选择与培养问题。
欧洲的家族企业大多已经传承到了三五代之后，由于起步较早，前两代的传承往往都发生在企业没有大的转变以及整体经济环境没有大的改变的时刻，所以代际间的交接班并没有与企业的瓶颈期产生高度重合。而中国的家族企业都很年轻，家族的延续和企业的发展过度交织在一起，而且由于经济环境的特殊发展背景，家族的代际转换与企业的转型升级几乎是同时发生的。面对家族与企业的传承选择，很多一代企业家都感到迷茫，他们和天下的父母一样把所有希望寄托在下一代身上。经济形势的转变和企业的转型升级是一条企业发展的必经之路，而一代企业家对管理已渐渐力不从心，二代企业家能否顺利接班不仅未知，还是代际传承中无法回避的一个问题。于是，中国的家族企业传承就站在了这样一个特殊的十字路口上。
更需引起重视的是，多数中国一代民营企业家已到55—75岁，交接班迫在眉睫。当传承和转型这两大国际性难题同时落到家族企业身上时，难度很大，压力巨大。下一代是否能够顺利接班，并带领家族企业转型升级又是一个新的课题。如何将一代手中的权力交给下一代，传承的路口企业该何去何从？这是一个传统企业面临转型升级的时代，也是一个家族企业实现接班与传承的时代，中国的“创一代”和“富二代”准备好了吗？
佩德罗·雷诺（Pedro Nueno）
中欧国际工商学院院长
成为基金创业学教席教授
2017年1月
前 言
改革开放三十多年来，中国诞生了一大批具有影响力的家族企业。它们以蓬勃的生命力根植于各行各业，以非凡的行动力活跃于时代浪潮中。它们之中，相当数量的家族企业已经成为行业的翘楚；而且家族企业作为一个整体，亦在民营经济乃至整个国民经济中发挥着重要的作用。
然而，随着中国的第一代企业家们纷纷步入花甲之年，他们所掌管的企业如何传承和持续发展就成为当下刻不容缓的课题。2012年中华全国工商业联合会发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5—10年大约有3/4的家族企业将面临交接班问题。家族企业能否传承延续和进一步发扬光大，不仅关乎单个家族和企业的命运，还与中国民营经济的整体运行和繁荣息息相关。
“子承父业”似乎是最传统、最自然的家族企业更新换代模式。但是接班人的培养绝非易事，它需要第一代创始人的重视、第二代继承人的意愿，以及两代人长期的共同努力与磨合。很多企业家并没有或者还没有开始建立系统的传承计划；另一些企业家虽然为培养后继之人付出了巨大的努力，可效果却不尽如人意。“富二代”们主观上不愿意接班、客观上不具备接班的能力，是接班受挫的最大阻碍因素。
作为一名长期关注中国家族企业管理和传承现状的学者，我很高兴能够在中国家族企业代际传承的高峰来临之际见证正在发生的家族企业交接班过程，分享在此过程中的酸甜苦辣。多年来，我和我的研究团队，以及我的合作者张燕教授，同中国家族企业的创始人、当家人、经理人和继承人进行了深入的交流，从多个角度了解他们对交接班的看法、顾虑和展望，从中总结出一些值得借鉴的家族企业传承实践与经验。
2012年，在多方的支持下，我们又启动了针对正在交接和已完成交接的家族企业的调查，研究当前背景下影响中国家族企业交接班的因素。该项目在中国调研了114家企业、504位相关人员，希望借此破解家业成功传承的密码。我们也陆续写了许多案例，针对家族企业代际传承方方面面的问题做了一系列的探讨。
中国的家族企业如何顺利地进行代际传承？这是我们这个时代的一个命题。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，中国家族企业从第一代到第二代的交接才刚刚开始，我们需要学习和总结的还有很多。尤其是在中国经济进入产业格局调整的时期，中国的家族企业主在寻找接班人的道路上还需要处理企业转型这个大问题。如何在交棒的同时顺利地实现企业战略的转型，对于许多家族企业来说具有极为重要的意义。在这样一个交叉路口，二代应该何去何从？职业经理人又有多少发挥的空间？所谓的转型升级与多元化是否只是一线之隔？家族企业又应该如何借力互联网和国际市场来继续开疆辟土？创业难，守业更难，而守业的同时又要保持企业家创业精神的传承、在尊重和维护家族传统的前提下不断创新以推动家业的延续就更是难上加难了。这些思量为今天的中国家族企业设定了新的课题，对于两代人来说，在家业的第一次传承关口就遇到了许多前所未有的挑战。我们希望本书的出版，能够为中国家族企业的传承带来一些启示。
张燕教授是美国莱斯大学琼斯商学院的战略学教授，她做了许多关于上市公司公司治理问题的原创性研究。她于2013—2014年间在中欧国际工商学院工作时，也开始专注于中国家族企业的传承问题，写过“美的换帅”等案例，并在中欧国际工商学院开设了有关公司高管传承的课程。当我邀请她一起写这本书的时候，她欣然应允了。由于我在中国，有近水楼台的优势，许多案例的采访和资料的收集，都由我负责主导、主笔。张燕教授的特长在于逻辑清晰、理论根基扎实，对中国的现象和问题有深入的了解。我们对于全书的框架、案例的提炼和理论的归纳，来回讨论了不知道多少个回合，如果我是那个对故事进行深度挖掘的人，她就是那个从理论高度上进行思考的人。所以我们两个一来一回地修改书稿时，我总觉得她好厉害，很多啰哩啰唆的细节，她都能拔高，视野一下子就清晰了好多。所以在本书里，“我”是那个讲故事的人，她是那个讲道理的人。
本书的整体架构安排如下：首先我们重点探讨了中国家族企业关于“传承”和“转型”的几个痛点问题（第一部分）。然后探讨二代为什么不愿意接班，以及在接班过程中一代与二代之间的种种矛盾和冲突（第二部分）。如何提高二代的接班意愿，其实与家庭关系和家族价值观有密切的关系，所以绝对不能忽视“家文化”的力量（第三部分）。一种有益的接班方式是创业式的接班，其继任者被称为“创二代”，方太的传承是一个很好的典范（第四部分）。但现实生活中也有很多像华茂那样措手不及地接班的例子，也就是临危受命。这样的接班过程给继任者带来很大的痛苦和挑战，但也是二代最刻骨铭心的学习和成长过程（第五部分）。企业的传承和财富的传承是两码事。方太选择了“口袋理论”，让继承者有明确的股权和决策权；而华茂选择了“分家不分产”，规定家族财产信托化。采取分或聚的方式，各有利弊，关键是家族的价值导向，特别是创始人的价值观（第六部分）。一些民营企业的创始人坚持“家就是业，业便是家”，另外一些创始人却希望他们的企业能够“去家族化”，聘请职业经理人走向专业化管理。但是现实往往不尽如人意，职业经理人在理念和素质上的局限性，往往让一代创业者不得不回过头来说服自己的孩子回来接班。新光集团任用了三任职业经理人，最后还是让自己的儿子接班，从“去家族化”变成“筑家文化” （第七部分）。到底是家族CEO还是职业CEO好？研究文献从来没有给出结论，但每种选择都有自己的培养、选择路径（第八部分）。在转向职业经理人接班的模式中，美的无疑是到目前为止做得比较好的，但不可否认的是，这也是一条曲折的艰辛道路（第九部分）。女儿接班，在中国已经开始挑战传统的“子承父业”的观念。万事利更上一层楼，是“母业女承”，展示了两代中国女性的不同魅力。而其中女婿更是起到了积极推动的作用，在冲突和磨合中，引领万事利走向品牌国际化（第十部分）。另一个女儿接班的案例是红领，父女合力推动了一场传统服装产业的革命，建立了互联网时代的新工业文明（第十一部分）。最后一部分（第十二部分）则归纳总结了中国家族企业传承的四种模式，以及与传承过程并肩而行的四类战略转型模式。
整本书我们用了案例、故事、理论和经验相互穿插的方式，希望能让读者在轻松的阅读中，汲取知识和观念，从而对家族企业的传承和转型能有更为深入的思考与领悟。
李秀娟
2017年1月
还在路上
在这样的背景下，中国的家族企业要如何顺利地进行代际传承？这将是这个时代的一个重要命题。家族企业在思考二代该何去何从，要如何接班？职业经理人又有多少发挥的空间？此外，家族财富要如何传承？企业转型升级是否就意味着多元化？互联网和国际市场能不能帮助家族企业继续开疆
辟土？
回顾过去三十多年的中国家族企业的发展历程，我们看到每个家族企业的关键节点无外乎三个：接或不接？分或不分？转或不转？一个关乎家业的交接班，一个是考虑财富的分配存续，还有一个则在于企业的发展。在中国，虽然近几年家族企业已经进入了交接班的高峰期，我们也看到许多优秀的二代正在逐渐接过父辈手中的权杖，然而不愿意接班的二代仍然大有人在，这和中国家族企业的历史沉淀相关。在这样的情况下，职业经理人的培养就显得格外重要，而中国职业经理人的信用体系和激励制度都还不够健全完善，这也从一个侧面反映出其对家族企业的交接班带来了挑战。
家族财富更是家业传承的重中之重，俗话说得好，“不患寡而患不均”。这也反映了家族企业的财富分配实际上是一个非常敏感的话题。如何能够做到公平且不分散家族的掌控力，不因为家大业大而导致最终股权或是财富过分分散是每一个企业家都需要认真研究的问题。目前，中国的财富管理行业如雨后春笋般蓬勃发展着，还有很多的法律法规有待完善。但是我们应该看到，家族财富的灵魂价值并不仅仅是金钱本身，更多地应该是一种与之俱来的责任。刚刚萌芽发展的家族财富信托化可以有效地帮助家族企业规避财富传承的风险，并且可以更好地运用财富，让其在社会上发挥更大的作用。
最后一个转或不转的问题在中国尤其特别，因为企业的转型和传承是并行的双轨，家族企业的列车在两条轨道上的行驶必须配合妥当，否则，稍有不慎就会翻车。如果企业面对时代转变没有能够及时或是正确地转型，那么很有可能面对的就是为时代所淘汰。技术、市场、人才等因素在互联网盛行的今天都是瞬息万变的。企业转型是适应时代的一种优化，也是长期发展的必经之路。著名咨询机构麦肯锡2013年发布的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在第三代以后还能够继续为股东创造价值。不得不说，大批没有传承下去的家族企业正是在转型过程中被淘汰的。而剩下的30%左右，正是在面对新机遇和新市场时抓住了机会。企业发展也如逆水行舟，不进则退。
不管是当传承遇到转型，还是当转型遇到传承，对于家族企业来说都是一大挑战，更何况，许多家族企业是同时遇上了这两大挑战。在中国，家族企业不仅面对行业内部竞争固化、整体产业规模趋向饱和、营销模式逐渐过时的境况，很多传统生产企业更遭遇生存困境，急需寻找新的市场机会以便实现企业的转型升级。在这转型变革的十字路口，企业需要不同于以往的知识与才能，而代际传承提供了一个良好的机会去解决企业领导人的知识更新换代问题。此外，现在的年轻人，尤其是家族企业的二代，与老一代创始人的成长环境完全不同，他们受过更好的教育，对职业与人生都有更多、更好的选择。对他们而言，如果家族企业不转型变革，依旧从事原来的低端行业，采取原来的商业模式，面对同样的父辈、同样的老臣、同样的管理方式，他们可能会对接班和继承毫无兴趣，或者力不从心。而家族企业转型升级的需求或许会给他们更大的想象和发挥的空间及动力。当然，过程总是曲折的，没有一个接班过程不是一波三折，在矛盾冲突中前进的。时代永远是属于年轻人的。年轻一代的学习能力更强，对时代的市场趋势和技术创新需求会有更好的体会，也更敢于挑战现有的约定俗成的行业模式，往往能走出一条与父辈截然不同的创新之路。二代的传承和接班实质上是一个企业二次创业的过程。传承最好的办法不是一代手把手地把权力移交给二代，而是通过内部或外部创业完成企业的转型升级，或通过创业完成对二代的成长历练，达到对二代个人的优化、对企业的优化。在此过程中，家族企业传承和转型的关键在于家族企业精神与文化的延续。而这所有的一切，都需要长时间的策划和准备，培养储备人才，并配套以全面的、合理的、互相制衡的治理结构。当传承遇到转型，对许多家族企业来说，都是它们要面对的生死攸关的挑战，但危机永远是一种转机，我们希望这本书能为还在路上的企业，提供一点经验和思考。
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李秀娟，中欧国际工商学院米其林领导力与人力资源管理教席教授，中欧国际工商学院领导行为实验室和中欧工商学院家族传承研究中心主任。曾获得2005年中国杰出人力资源教育奖、2007年杰出商业女性（卓越专业）奖。2015年被英国《家族资本》评选为家族企业领域zui优秀的25位学者之一。
张燕，美国莱斯大学琼斯商学院Fayez Sarofim Vanguard讲席，教授。科研成果多次发表在管理学领域的国际期刊上，并被诸多商业媒体多次报道。入选第十批“海外高层次人才引进计划”（“千人计划”）。
目录
家族企业的痛点
渊 源
来到中国
传承——中国家族企业的痛点
战略转型——另一个痛点
在中国——当传承遇到转型
横在路上的代沟
接与不接——二代的纠结
有钱就任性？“富二代”为何钟情于金融投资业
二代钟情于金融投资
为什么金融投资受到二代们如此的青睐呢？
金融投资是另一只翅膀
兴趣是可以培养的
二代需要时间的磨炼和熏陶
自我效能感至关重要
“家文化”：家族企业的长青基石
家庭和企业两个系统
家的力量：如何解决矛盾、提升接班意愿
家庭因素对接班意愿的影响
重拾“家文化”：打造家族企业的长青基因
“家文化”传承的典范——李锦记富过五代
“1.5代”创业式接班
创业伊始夫妻比翼
茅忠群：我该不该回去接班？
父子创业——“三三制”接班
茅忠群——接班后的管理哲学
茅氏家族治理
未来——富能否过三代？
家族共同协议
徐万茂的早期创业之路
徐立勋——临危受命接班路
华茂的战略发展
《徐氏家族共同协议》
徐氏第三代未来之路
家族财富——分家和分产
家族财富的分配
“口袋理论”
“分家不分产”
家族财富——两条不同路径
从“去家族化”到“筑家文化”
新光的源起
引进职业经理人
虞江波是危机中的选择
少帅改革，转型升级
大家族系统
家族CEO还是职业CEO？
家族CEO vs. 职业CEO的优劣势
未来需要更多的职业CEO
二代的顾虑
备选的传承路径
一代为传承需要做的准备
职业经理人的接班
美的的缔造者何享健
放权事业部，培养经理人
方洪波在美的的成长经历
交班第一棒：美的电器
交班第二棒：美的集团
推行高管股权激励制度
方洪波面对的挑战
母女传承，品牌国际化
家族对丝绸的激情与继承
女儿女婿的接班挣扎
产业升级
中国品牌，法国制造
家庭关系——母亲，女儿，女婿
夫妻搭档
父女接力，战略转型在路上
走向“个性化定制”
组织再造助力商业模式变革
女儿勇接班，并肩促转型
拥抱互联网
战略落地：挑战与思考
企业传承：接班还在进行
当传承遇到转型
家族企业的四种传承模式
家族内部股权分配的两种方式
家族企业管理继任者的四种选择方式
传承和转型并肩进行
还在路上
致 谢
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