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任正非内部讲话：最新版（全）* 
定 价：39.8 元
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中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国，任正非算是一个。任正非43岁才开始创业，一手把“山寨公司”变成了震惊世界的科技王国。华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司。华为是靠什么成长起来的？任正非在华为的发展中扮演了怎样的角色？任正非是如何在黑暗中抓住微光应对一次次危机的？在每一个发展的关键时刻，他说过什么？做过什么？
任正非内部讲话新版全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，提炼了华为几十年来的发展历程及成长经验、原汁原味的真实案例、极具实操性的解决方案、标准化的管理制度等诸多内容。书中包含全新演讲内容，为每一位想创业、准备创业和已经创业的人提供借鉴和参考。
作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的顶级CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。不管是金融风暴、IT泡沫、国际巨头的拼命打压，还是国内同行的残酷竞争，任正非屹立如山，牢牢地把住华为这艘民营电信“航母”的舵轮，穿过激流、驶过险滩、奋勇前行……爱立信全球总裁兼CEO卫翰思先生说： “我们很尊敬华为这样的对手。”3Com总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……” 华为自1987年创办以来，在短短30年的时间里，成为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注。华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？任正非在华为的发展中扮演了怎样的角色？任正非是如何在黑暗中抓住微光应对一次次危机的？中国从来就不缺企业家，但缺少真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。 任正非为人很低调，几乎从来不接受媒体访问，所以在众人眼中他总是那样神秘；但他行事很高调，发出的言论每每总有惊人之语。 两万元的创业资金，步履蹒跚、筚路蓝缕。这时任正非说：“我们要塑造艰苦奋斗、吃苦耐劳的灵魂，我们要做烧不死的火鸟，要成为凤凰”！ 华为开始艰难地发展，四处碰壁、人心涣散。这时他说：“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下”！ 企业战绩辉煌，有人骄傲自满，艰苦奋斗的精神渐渐消失。这时他说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好！” 企业取得了一定的成就，人才不足、发展模式落后的问题突显。这时他说：“人才增值才是最重要的增值，创新要以客户为导向，创造出来的东西没有商业价值，就别想让人们来奖励你”！ 华为飞速成长，成长速度失控，内部发展不成熟。这时他说，“活下去的必要条件是及时去除一切错误，不自我批评，一味向前冲，没有合理的增长速度必将导致死亡”！ 华为不断壮大，国内市场已经难以满足其发展，国际竞争日益激烈。这时他说：“我们走出国门要坚持去粗取精，用奋斗的精神，在穿西装的人中走出中山装的风格”！ 华为步入正轨，管理制度却渐渐跟不上技术的进步。这时他说：“不改进管理，企业就将死亡，要将生命注入永恒的管理优化中”！ 在华为发展的每一个横、纵坐标点上，每一个关键的、迷茫的时间节点上，任正非总是及时地站出来，以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。因此，华为才取得了今天这样激动人心的、跨越式的传奇发展。 任正非的经营思想已经被更多的国家、更多的学者所研究、重视、传播。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，以及他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，这一切都令我们惊叹，有这样伟大的企业家作为榜样，实属我们同时代人的一大幸事。 毫不夸张地说，任正非已经成为中国企业界的一座丰碑，值得我们仔细研究，值得我们细心揣摩。我们每个人，不论现在正在从事哪个行业，都应该在这样的学习中不断提高自我、突破自我，培养自己的各种专业素质与企业家精神。任正非的智慧和精神不论在当代还是以后，都值得我们学习。
希文
工商管理硕士，高级企业管理师。 从事互联网研究工作多年，著有《马云内部演讲·*新版》。 近年来致力于研究任正非内部讲话资料和华为内部工作机制，希望让更多的企业学习到华为核心的管理方法，促进效率和效益的双增长。 精彩书评
目 录
第一章 走出国门，华为的征途是星辰大海 让2000名研发专家出征海外，华为在担心什么？ 跨出国门，成为一家国际性企业 竞争中要坚持“深淘滩，低作堰” 占有国外市场，需要“本地化”的贴身服务 向国际竞争对手学习：要么领先，要么灭亡 第二章 华为的魂：以奋斗者为本 崛起之梦：三分天下有其一 华为奋斗者剪影——“垫子文化” 集体辞职，只为完善人才培养机制 主动克服，渡过泡沫化危机 关于理想：烧不死的鸟就是凤凰 第三章 打造铁血团队：利出一孔，力出一孔 团队精神：胜则举杯相庆，败则拼死相救 决策不都是对的，需要理解与宽容 盈利很重要，做好产品和服务更重要 谁说一大批中国土博士不能成为世界英才？ 第四章 将人才作为战略性资源 培育人才的重要性：造人先于造物 苦练基本功，重视普通员工、普通岗位的培训 学习型企业，不容回避的必然 机会不是等来的，优秀的人才懂得为自己创造机会 第五章 活力是组织之魂，别在沉淀中灭亡 永不做丧失斗志的“沉淀阶层” 板凳要坐十年冷 年轻是弱项，但也是强项 末位淘汰制：不为残酷倾轧 第六章 创新不仅仅是一种理念，还要有价值 资源共享的创新才是真正的创新 创新之敌——化易为繁 别犯幼稚病！创新出的东西是要能卖掉的 掌握核心技术，企业既能快速成长，又不受制于人 第七章 速度合理，保持发展定力 想长久发展？请保持合理的成长速度 想要超越，就要及时去除一切错误 自我批判是提升公司整体核心竞争力的优良工具 让一线营销人员去做决策 第八章 以客户为中心，质量和服务至关重要 客户的满意是成功的基础 竞争的要义就是质量好、服务好、成本低 让客户满意，就要坚持客户的价值观 市场变化了，客户需求也会变化 第九章 任正非：居安思危，不是危言耸听 危机潜伏在胜利的欢呼声中 市场角逐永远不会停，没有谁是常胜将军 不做昙花一现的企业 居安思危，做好危机管理 自动降薪，只为戳破太平意识 未雨绸缪，才能安然渡过危机 第十章 管理：先僵化，后优化，再固化 打麻将绝对不可以 削IBM的足，适华为的履 变革得太急切，效果不可能会好 管理中最困难的部分是成本控制 优化管理是不变的主题 第十一章 灰度哲学：欲望的激发与控制 慢慢来，别让互联网引起发烧 均衡发展，就是要抓短木板 IT就是裁员、裁员、再裁员 以业务为主导，取得“机会窗”的利润 以指标说话，以结果复命 第十二章 一个领导人重要的素质是方向、节奏 明哲保身的领导是变革的绊脚石 淡化领导人的英雄色彩是职业化的必然道路 让最有责任心的人担任最重要的职务 评价干部要不断推进任职资格管理制度 挑选接班人：集体的智慧是力大无穷的 第十三章 笑傲江湖，三十年荣辱锤炼出华为人 当人们认不出你是华为人的时候，你就是华为人 《基本法》要融于每一个华为人的行为和习惯中 华为的文化生生不息 诚信：君子取之以道，小人趋之以利 为家人的幸福和民族的振兴而努力 成功是一个讨厌的教员
让2000名研发专家出征海外，华为在担心什么？
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，以招聘新员工培训后扑入战场，等3~5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。 服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、黑天鹅要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”“马其诺防线”的，我们这个历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。 我们今天集结2000名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷纷的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化。当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。 ——摘自《任正非在“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上的讲话》 2016年10月28日晚间，任正非在深圳总部举办的“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上称，“华为错过了语音时代、数据时代，不能再错过图像时代。华为面对新的网络时代已经没有退路，此次出征不破楼兰誓不还！”随即宣布2000名华为高级研发人员和专家将奔赴欧洲、东南亚、中东、美洲、非洲等地，配合一线市场团队挖掘市场。 在短时间内直接选拔大批研发经验丰富的高级专家及高级干部出征海外，这一举动让外界纷纷猜测：华为到底在担心什么？ 从华为官网刊出的2006年以来的财报来看，连续10年，海外营收占比接近或超过60%，其中2008年海外销售收入占比高达75%。2000年的冬天，也是电信业的冬天，华为在本土市场连连受挫。关键时刻任正非召开了第一次海外出征誓师大会，派送市场员工去拓展海外市场，这一举动挽救了当时差点在电信业寒冬里冻死的华为。从1988年2万元起家，到2016年5200亿元的销售规模，海外市场为华为的壮大做出了巨大的贡献。 相比2000年一片空白、“风萧萧兮易水寒”的海外环境，现在的局势已经有利得多了。2000年，华为在深圳五洲宾馆举办的出征将士送行大会上打出的口号是“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，充满了悲壮气氛，因为那时华为在海外其实连“马革”也没有。 而现在，任正非坦言，“华为已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件”。这次华为召集后方2000名高级技术人员奔赴“前线”，给他们赋予了“和平时代”的新使命——为华为抢占下一个高地“图像时代”。 在通信市场遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）融合变革进入到一定阶段，开疆拓土靠的不再是勇气，而是需要挖掘新需求的智慧。当前华为的一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决客户问题、帮助客户取得商业成功的能力。把研发骨干派到一线，了解客户需求，帮助客户成功，这是一种新的服务模式的尝试，从原来游击队式的作战方式转换成现在大平台支持的精兵模式，按任正非的话是“从使用‘汉阳造’到驾驶 ‘航母’的现代作战方式转变”。这样的市场开拓方式，效果将是非常惊人的，也必将推动华为向世界级一流大公司发展。 华为全球员工总数超过17万人，研发人员占员工总数的45%。接近8万研发人员面临“千军万马过独木桥”的问题。此次大批高职级人才的流动将给更多年轻的研发人员留出上升空间，对华为来说也是一次组织结构的优化调整。 2016年全球几家电信设备行业巨头交出的财报都显示销售收入和利润双双下滑，颓势中的爱立信和诺基亚甚至不得不裁员自救。整个通信市场前景令人担忧。相比之下，华为的业绩却是一枝独秀。2016年上半年销售收入2455亿元人民币，同比增长40%，营业利润率12%；运营商业务稳健增长，智能手机和企业业务领域的快速拉动，带动华为整体向上。 然而，在任正非看来，华为并没有占据语音时代、数据时代的世界战略高地。在当前行业数字化及网络转型的时机，2020 年华为要达到2000 亿美金规模，必须抓住全球网络转型的机会窗口，占据万马奔腾的图像时代。仔细分析华为的三驾马车（运营商、企业、终端）也不难看出问题，在IT 市场，相比亚马逊甚至阿里云，华为云服务业务体量仍然非常小，智能手机取得了阶段性成绩，但是市场竞争激烈，随时可能被新的产品替代。 更重要的是网络进步的恐怖式发展，已经不能按过去科学家发表论文，华为理解后去做工程实验，然后产品，这样一条缓慢的道路。在新的机会窗口下，华为面临走进无人区的不确定性。人工智能、工业4.0、云服务缓缓开启的时代，华为会不会被代表新商业模式的“黑天鹅事件”淘汰，失去战略高地？通信企业和互联网企业未来谁掌握更多的主动权？这些都是华为的危机感所在，而且华为还没有找到面对未来发展变革的准确方向。任正非称，“有员工讲从实验室走向海外一线是从胜利走向胜利，我看胜利是不确定的。在新的机会领域，我们要努力成长。云化是我们不熟悉的领域，亚马逊未来可能成为电信设备企业的最大竞争者，我们还非常小，未来是否有做小弟的资格还不知道。” 在不确定性中，如何才能保证华为不败？任正非认为关键在于服务。“服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难，服务将是我们不败的基础。客户需求永远是引领华为前进的源泉。未来智能社会充满不确定性，但‘以客户为中心’的价值观永远不会变。”28年的持续投入让任正非对华为抵抗不确定性有充分的信心，“华为这道历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化，我们进可攻退可守。现在我们迫切需要更多的专家、将军，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。” 崛起之梦：三分天下有其一 华为一定会成为国际性大公司，这一点大家都已有思想准备、组织准备，而管理的方法与管理手段方面还缺乏准备。华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，对企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下地按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。 华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良，避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火就一定可以燃烧成熊熊大火。 十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导所认识。在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴，只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了，只有在革命中，才会出现新的机遇。 不能担负起公司的使命，没有使命感和责任感，就不可能作为高中级干部在公司存在下去。要有长期思想上艰苦奋斗的准备，也包括到国外艰苦的工作岗位上去工作的准备。在勇于自我改革、自我设计的基础上，大量引进西方成熟的管理。不要把管理改进的一切工作，都推给顾问去做。我们用《华为公司基本法》确立了公司宏观管理的构架，我们还会通过一系列的子法，对其进行描述，然后引进先进的管理方法和管理手段，使管理目标能真正实现。如果用三到五年时间，我们的管理实实在在进步了，我们就是往管理构架里放了很多砖，有希望建成一座大厦。 我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，就很难追上了。 我们公司的现实是在努力改进自己的管理，因此我们能发展成为大公司，而不是垮掉。华为公司会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。 ——摘自《不做昙花一现的英雄》 当任正非在1994年提出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天。当年华为的产值在100亿元左右，员工人数在8000人左右。虽然企业规模已经不小，但距离世界领先企业的规模还很远，据说当时大家都友好地笑了起来。而这一天虽然姗姗来迟，但总算在以任正非为领袖的华为人执着的努力下成为现实。小小的华为公司竟提出这样狂妄的口号，也许大家会觉得可笑，但正因为有这种目标做导向，华为才有了今天的成就。事实上，自成立以来，华为与国际行业巨头间的距离正在逐渐缩小。这一年华为的研发经费是88亿元，相当于IBM的1/60；这一年，华为的产值是IBM的1/65；华为的研发经费是朗讯的35％，产值是它的4％。差距虽然很大，但每年都在缩小。在任正非看来，若不树立企业发展的目标并以此为导向，就无法使客户建立起对华为的信赖，也无法使员工树立远大的奋斗目标和发扬脚踏实地的精神。 据中华英才网的总裁张建国回忆，1990年，仍处于草创阶段的华为仅仅20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给他们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领年轻人的热忱与投入。回眸华为发展的20多年来所经历的风风雨雨，我们很难想象，如果没有任正非对伟大理想与抱负的坚守，华为究竟会发展得怎样。让我们重温任正非的铿锵语言吧!“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯”。当任正非说出这句话时，许多将要奔赴海外战场的勇士们激动得热泪盈眶，激情满怀。而理想的实现，是用越挫越勇的斗志、用屡败屡战的精神来完成的。正所谓艰难困苦，玉汝于成。海外战场，华为人用了整整六年时间，才总算有所突破，并最终超过国内市场销售额。 用愿景来指导工作，是一门深邃的管理艺术，同时也是企业不断发展的一种战略方法。成功的企业愿景就好比预言，具有唤起员工行动的力量。一般来讲，愿景的言语应该是平实的、易懂的，但又必须具有无法抗拒的力量，让每一位员工在做出重要决定和行动时都会自问：“这符合我们的愿景吗？”与此同时，成功的企业愿景必须致力于满足客户的深层次需要，从生存需要、信息需要直到发展需要和情感需要。同时，也必须根植于企业全体员工发自内心的共同愿望。我们可以看一下一些著名的跨国公司的美好愿景： 迪斯尼乐园——给人们带来快乐； 美国房屋抵押协会——使住房民主化； 沃尔玛公司——给普通人提供和富人一样的购物机会； 波音公司——成为全球最大的商用飞机制造商，并把世界带到喷气式飞机的时代； 花旗银行——成为世界上服务最好和最大的世界性金融机构。 企业对于未来的展望和美好愿景的憧憬往往代表着企业努力追求和争取的目标，远大目标并不是一成不变的，它往往会随着企业经营环境的改变而改变；愿景却可以在一个相当长的时期内保持不变，从而有效地指引人们前行的方向。在日常工作中，面对突如其来的变化，人们本能的反应是畏惧或者逃避，而清晰的企业愿景可以消除团队成员的畏惧和逃避心理，引领团队前行的方向并将企业的未来提升到一个战略高度上来。
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