●团队是个人生活和公共生活的重要组成部分，但人们很少对之进行深思。
你的团队能应对当前变化多端的复杂形势吗？
你知道如何为特定的任务匹配正确的团队成员吗？
你知道如何重组一支表现不佳的团队，把它变成高绩效团队吗？
你能识别出哪些高绩效团队其实已经走到了尽头，并有勇气解散这些团队吗？
你知道如何处理团队成员的离职，而不挫伤团队中其他高绩效员工的积极性吗？
*重要的是，你的团队规模（人数）适合当前任务吗？
●《福布斯》杂志出版人里奇·卡尔加德和著名科技记者迈克尔·马隆，通过近距离观察或成功或失败的团队，并将观察推论与人类学、社会学、神经科学以及认知科学等方面的前沿研究进行结合，为我们提供了一门认识团队的新科学。
●《如何创建天才团队》内容涵盖团队的创建、团队的规模、团队的生命周期等方面，揭示了团队规模为何重要，多样性如何影响团队，何时解散一支团队，以及如何进行善后处理等，给我们带来了打造高绩效团队的科学理论与实践经验，其中的许多见解将刷新你的认知、违反你的直觉，让你成为更好的团队管理者，来应对当前变化多端的复杂形势。
古老而神奇的团队最佳规模
超过三位成员的团队，下一个最佳团队规模是多大，一直备受争议。
人力资源专家苏珊·希思菲尔德（Susan Heathfield）认为：其实，最佳团队规模并没有一个简单的答案。从经验和研究来看，最佳的规模是5～7 人，可以持续发挥作用的团队规模是4～9 人，而能够保持紧密协作、履行职能的团队规模最多12 人。
还记得那个200 多万年前的原始人狩猎团队吗？ 12 人。还记得理查德·利基发现的那个小部落吗？ 24 人。这表明如此一致的小团队规模不仅符合人类的天性，而且历史也显示这是人类最具持续性的特征之一。即使是在全球互联网无线覆盖和万维网的年代，小团队也不会立刻消失，我们丝毫也不会感到惊讶。事实上，它们很可能是人类的内在属性之一，将伴随人类存在的始终。
可以肯定的是，小团队在现代的狩猎聚会中仍然非常重要。在英国军队最小的构成单位里，是以希思菲尔德提到的规模限度进行组织的，一个火力小组（fire team）有4 名成员，而两个火力小组8 名成员构成一个分队，由1 名下士进行管理。在美国军队里，1 个班由两个火力小组构成，每个火力小组由4 名步枪兵组成，由1 名参谋军士进行指挥，共有9 人。在海军陆战队中，1 个班是由3 个火力小组和1 名负责指挥的军士长共13 人组成。但是在实战中，如越南战争和二战，人员伤亡、替补滞后和人员短缺使得1 个班经常缺少1 名或多名成员。全世界军队构成单元的规模大致相当（如俄罗斯军队的构成单元是9 人，中国人民解放军则是12 人）。
为什么是这个规模？我们之前已提到具有普遍意义的有效领导幅度。当然还有更多的是日常的、更为实际的原因。再强调一遍，这同人类历史和战争史一样古老。例如，1 个班的士兵数量是在武器交错撞击的斗争中能够听到指挥官命令的人数。在罗马军团中，1 个班的数量（8 人）是由能够共用一顶帐篷的人数决定的。
2000 年以后，在这些限制团队规模的诸如帐篷大小等因素消失后，任意数量的士兵都可以在战斗中通过无线电设备进行沟通，班（军队组织的基本单位）依然保持了同样的规模。这表明有一种比传统和现实条件约束更为深层次的力量、某些人性内在的因素在发挥着作用。任何组织在组建小团队时都需要谨慎面对这股神奇的力量。
选择7 人团队还是100
人团队
这股力量是什么？如我们在接下来的章节中将深入探究的那样，它有可能是人类大脑的本质（尤其是短期记忆）的运作规律，这就是心理学家乔治·米勒（George Miller）所提出的著名的神奇的数字7，±2。它的意思是，人类的短期记忆能够捕获并暂时保持5 到9 条信息（如邮政编码）并且能够强化这种能力的技巧也非常有限，其中比较常见的是将数据进行组块（chunking），即将数据分成若干个小单元，然后将这些小单元作为记忆的单位，就像我们把电话号码按概念进行分组，最前面是三位数字的区域码，然后是三位数的本地前缀码，最后四位是直拨号码。
小团队的最佳规模和短期记忆的自然极限，两者之间出现一致性不可能只是一个巧合。我们的思维似乎在2 人组合以及在7 2时有着最佳的工作能效。少于7 2，团队经常会分成几个2 人或3 人组合，超过7 2，则会分裂成稳定的5 人团队或者6
人团队。
这并不令人意外，我们在任何地方遇到的小单元或小团队，很少偏离6 或者12 倍数的原始模型。这种策略既像历史一样久远，又像最前沿的科技公司中的新产品团队一样新奇。下面是来自加拿大的团队管理顾问米什金·贝尔泰格（MishkinBerteig）在确定适宜的团队规模时优先考虑的要素：
假设你被公司任命为一个由100 名开发人员构成的软件开发团队的负责人。现在你们要承担一项非常重要的工作项目。下面哪个方案更好？
方案一：将100 人全部安排进这个项目（提供良好的项目管理、领导力等），或者……
方案二：在团队中找到愿意参与此项目的最强的7 个人（也就是说，这7 个最强的人是对此项目真正感兴趣的人），让他们承担此项目，解雇其余的人，并将节约下来的费用为这7 个人提供他们需要并且想要的最好的工具和环境，如果费用还有剩余，那就用这些费用提升他们的愉悦感或舒适感。
个人认为，虽然方案二的情况很残酷，但我仍然会把赌注放在它身上而非方案一上。
最佳团队规模的概念已经得到其他领域学者的大力支持，其中一些看似相当不可能。
帕金森定律 Parkinsons Law这是英国的历史学家西里尔·诺思科特·帕金森（Cyril Northcote
Parkinson）在1955 年发表在《经济学人》的一篇文章中提出的。在这篇文章里，帕金森提出，组织行为中存在着一种法则（尤其是在政府的官僚组织中），这一法则现在已广为人知：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。帕金森以讽刺文学的形式写的这篇文章，其中所揭露的人类组织行为中的深刻事实，向社会学家和人力资源管理者提出了挑战。帕金森还提出了形成这一现象的两个原因：○
官员想增加自己的下属，而非竞争对手；○ 官员总是为彼此制造工作量。
这就是帕金森提到的：为什么即使在他撰写这篇文章的过程中大英帝国正在迅速萎缩，被英国政府雇用来管理帝国的人数仍在以每年5%～7% 的速度增长着，完全不顾需要完成的工作量的真实变化。
除了对政府规模的无限制增长所做的强烈控诉，帕金森定律还有一个有意思的次生效应：为了消除这个定律的负面影响，它迫使社会科学家努力明确任何一项工作所需的合理官员数量。
帕金森本人其实非常灵活。他认为几乎任何一个少于20 人的团队都可以有效地开展工作，但如果再增加人员，就会促使这个大团队分成多个小团队。不过，他也提出了一个例外：他说，根据他的个人经验，一个由8 人组成的团队不可能做出有共识的决策从表面上看，可能是因为（44 或者 23）缺少决胜角色。这似乎与军队中普遍存在的由8 人组成的军事单位相悖，但不要忘了他们是由一位参谋军士或者军士长所指挥的最终决策由这位指挥者做出。
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