如何成为优秀的地产项目总，五大关键任务为你全效赋能。 基于房地产业在新时代对项目总的要求及项目总职能的内在规律性，本书首先阐述了项目总的发展演变过程及各类型项目总的职能定位和能力要求；接着构建了项目总任职资格标准与能力模型，包括领导力模型和专业能力模型；然后作者重点从项目总的5大关键任务（5项修炼）出发来阐述项目总如何通过完善和修炼自身的能力而达成关键任务；结尾重点提供了标准化的项目操盘手册，指导不同发展阶段、规模体量和战略选择的房企项目总来基于基本的操盘规律、方法和策略进行项目开发与管理。为了项目总操盘手册和项目总人才培养计划能够更好地落地，本书还从行动学习、培训及信息化等方面提供了一系列的落地保障方案。
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契合行业背景和市场需求 在“房住不炒”的行业政策和疫情冲击的双重作用下，房地产市场在低谷徘徊，房企亟须从内部挖潜，降本提质增效。作为地产项目的灵魂人物和操盘手，项目总的管理能力至关重要。
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内容严谨扎实，图表丰富 全书结构清晰严谨，内容扎实，辅以数百张图表，条分缕析地阐述了项目总应具备的能力素质要求，即5项修炼。全书干货满满，具有很强的实操性，为项目管理人员提供了可靠的进阶路径。
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赛普团队实力和匠心之作 赛普管理咨询团队常年与房企进行着广泛的合作，之前推出的《大运营》在业内引起强烈反响。基于该团队业务咨询过程中的学习、研究及经验总结，作者团队数次修订书稿、字斟句酌，成稿时间前后达一年，内容有保证。本书拟四色印制，成书品质也会有保证。
在当今的市场环境下，房地产项目类型繁多，对项目经营与管理能力的要求越来越高。同时，房地产项目数量越来越多，房企需要大量能独立操盘的项目总。
操盘房地产项目就像进行一场战役，打赢这场战役的标志是项目总实现项目的各项目标——成功标尺。项目总作为战役的指挥官，其领导力、管理力、经营力及专业力决定着战役的成败。
从领导力来看，项目总要具备带领团队通过决策、分配资源和指导行动达成目标的能力。项目总的具体定位不同，其领导力要求也不同。许多领先房企都形成了具有企业基因和特色的领导力模型。
从管理力来看，项目总要以项目目标为导向，在整个项目开发周期中，结合各阶段的关键经营成果及时对经营指标进行跟踪、分析和预警，做到可知、可控、可管。
从经营力来看，行业对项目总的协同能力要求越来越高，即从最初的工程型项目总转变为经营型项目总，前者只需要推动工程建设保质保量按时完成，而后者则要推动地产开发全专业协同并承担更多经营责任。
从专业力来看，项目启动准备、产品策划、工程建造、销售交付及评估改进等各个阶段对操盘事项与能力都有相应的要求，项目总应有不同的关注点和侧重点。只有充分熟悉业务过程，项目总才能通过统筹计划和推动内外部各专业协同来管理和协调好业务。
由于项目开发过程中有很多“坑”，所以项目总要具备足够的填“坑”能力。唯有如此，项目才能顺利开展并获得更好的经营结果。
本书基于赛普咨询常年与房企合作过程中的学习、研究及经验总结，站在项目全局的视角，对项目总应掌握的关键能力、操盘思路及方法进行了阐述，以期帮助项目总提升操盘能力，实现项目的经营管理目标。
“道”统一，“术”精准。这是本书的核心所在，也是目标所向。
赛普管理咨询
2020年11月
深圳市赛普管理咨询有限公司成立于2002年，专注房地产管理咨询事业18年，总部位于深圳，业务遍及全国31个省、市、自治区，合作企业2000多家，服务项目超过4000个，服务的客户覆盖房地产百强企业的90%，取得了每年70%以上再签约率及90%以上的客户十分满意率，并为近10万名地产中高管人员提供过培训服务。
随着行业的演变和发展，赛普围绕房地产价值链不断探索，在住宅、金融、商业、物业等领域探索高效的经营和管理机制；在施工、精装修、营销、客服、装配式建筑等领域纵向挖潜。通过管理咨询、专业咨询、人才发展、信息化落地“四位一体”服务，赛普帮助房地产企业提升了组织力、专业力、产品力、运营力及风控力，帮助客户持续成长。如今，赛普已成为行业品质咨询的代名词。
目 录
前言
第一章项目总的角色与能力素质模型
第一节为什么要提升项目总的能力
一、企业发展要求项目总“善经营”
二、项目协同要求项目总“强业务”
三、运营升级要求项目总“精管理”
第二节项目总需要具备哪些能力与素质
一、项目总四种定位及三类项目管理模式
二、三类项目管理模式的组织结构
三、不同类型项目总的能力素质要求
第三节项目总认知及角色如何转变
一、项目总管理角色的四大转变
二、项目总工作内容与时间分配
三、项目总如何提升自身能力
第二章第一项修炼：管理目标
第一节目标制定：如何评价项目成功
一、项目成功的评价指标
二、目标值的设定方法与时机
第二节目标分解：建立目标责任分解矩阵
一、如何分解目标
二、指标如何传递
第三节目标跟踪：如何跟踪项目目标
一、谁去跟踪
二、如何跟踪
三、怎样纠偏
第三章第二项修炼：整合资源
第一节外部资源整合
一、意识先行：共赢机制与伙伴关系
二、善用抓手：合同、会议与计划管理
三、机制驱动：四大机制促进共同成长
第二节合作项目开发
一、明确合作目标，达成合作共识
二、厘清管控思路，抓住管控要点
三、缩短决策时间，高效解决分歧
四、用好考核工具，有效激励团队
第四章第三项修炼：推动协同
第一节目标一致：蓄力
一、力出一孔：项目目标分解到各相关方
二、关联激励：聚焦经营结果，挂钩各相关专业
第二节运营统筹：聚力
一、开发路径图：高效开发路线
二、开发计划：运营统筹主线
第三节 横纵贯通：借力
一、向上管理，获得支持
二、做实组织，横向拉通
三、强化机制，纵向贯通
四、统一认知，文化协同
第四节善用抓手：驱力
一、会议机制：信息交圈，高效决策
二、考核机制：过程驱动，目标考核
第五章第四项修炼：成长团队
第一节团队成长是项目总的基本责任
第二节成长团队的五要素
一、赢得信任：格局、品格、能力
二、明晰目标：目标、责任、成长
三、培养赋能：机会、抓手、工具
四、及时激励：物质激励、精神激励
五、评估反馈：回顾、指导、改进
第三节培养赋能的三个关键点
一、给机会：项目全程实践 “轮值项目总”
二、用抓手：项目例会机制 强化专业交流
三、强工具：个人成长计划 项目复盘机制
第六章第五项修炼：管控业务
第一节项目论证阶段
一、投资决策（管控点编号：1-B01）
二、团队组建（管控点编号：1-B02）
第二节 项目策划阶段
一、投资交底（管控点编号：2-B01）
二、分期策划（管控点编号：2-A02）
三、定位策划（管控点编号：2-B03）
四、方案设计（管控点编号：2-B04）
五、营销策划方案（管控点编号：2-B05）
六、示范区策划（管控点编号：2-B06）
七、报建策划（管控点编号：2-B07）
八、目标成本评审（管控点编号：2-C08）
九、招采策划（管控点编号：2-B09）
十、项目启动会（管控点编号：2-A10）
十一、精装策划（管控点编号：2-C11）
十二、施工图设计（管控点编号：2-B12）
第三节项目建设阶段
一、工程策划（管控点编号：3-C01）
二、总包单位定标（管控点编号：3-B02）
三、施工达预售（管控点编号：3-C03）
四、货量区施工管理（管控点编号：3-D04）
五、动态成本管理（管控点编号：3-C05）
第四节项目销售阶段
一、示范区联合验收、开放（管控点编号：4-B01）
二、开盘策划（管控点编号：4-B02）
三、销售定价（管控点编号：4-B03）
四、开盘风险检查（管控点编号：4-B04）
五、首开后评估（管控点编号：4-A05）
第五节验收交付阶段
一、内部验收（管控点编号：5-C02）
二、竣工备案（管控点编号：5-D01）
三、集中交付（管控点编号：5-B03）
四、首交后评估（管控点编号：5-A04）
第六节项目后评估阶段
一、项目结算（管控点编号：6-D01）
二、项目整体后评估（管控点编号：6-A02）
后记
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