VUCA时代下的HR精进之道_范珂_9787515826493

《VUCA时代下的HR精进之道》是汇集了作者在过去两年时间里，结合自己的理论学习和实操经验，在人力资源管理领域所做的更有深度的思考。

这些深度的思考是基于作者康奈尔大学人力资源学术背景的系统性的人力资源方法论以及作者完美地结合了当今人力资源热点，对很多“知其道不知其术”的人力资源痛点进行了深入浅出的探讨。作者以人力资源高管视角对职场人士的职业发展提供了中肯的建议与启示。

不要小看HR 部门，它们是组织内部少数几个掌握大量宝贵数据的部门之一。从员工个人基本资料到薪酬、绩效、发展潜力，大量的信息都可以在HR 系统里找到。

我们该如何像业务部门那样，把这些宝贵的数据转变成HR 有效决策的依据呢？从数据分析的角度可以考虑从以下五个方面入手。

趋势分析

很多数据单个本身看并不重要，但是只要我们持之以恒地收集这些数据，假以时日，当达到一定数量之后，它们就可能

呈现出某种趋势来。比如，组织在某个月的离职率可能并不高，但是假如连续几个月的离职率都呈现升高趋势，那就该敲响警钟了。

做趋势分析时，对人力决策有意义的指标有很多，包括：人均产值、人均利润、新招聘人员质量、人员胜任力差距、主动离职率、绩效评估结果以及员工敬业度等。

对标

除了做趋势分析，把数据与组织外部的类似数据进行对比也是更有效地挖出数据背后含义的一种方法。举个例子，某公司的离职率为15%，乍一看让人觉得离职率偏高，但是如果该公司所在行业的平均离职率是20%，你就会觉得这个15% 也是可以接受的结果。

再比如，某互联网公司在做内部员工薪酬的市场分析时，与高科技行业市场数据对标后发现自己处于75 分位，按说这是一个非常有竞争力的结果。但是，再和企业所在的移动互联网细分市场的竞争对手对标后，薪酬水平落到了50 分位以下。显然，想以这种薪酬水平吸引或留住员工，前景堪忧。

设定目标

任何值得衡量的指标都需要设定目标。什么样的目标最有效？当然是要有足够挑战且有现实意义的目标。举个例子，组织经常喊出“减员增效”的口号，但是到底减多少人头才是正确的？假如业务量要增长20%，这时减员能保证业务的增长率吗？

合理的做法是，利用历史数据的变化趋势以及市场数据的对标来确定目标的基准水平，在此基础上进一步确定哪些是保底目标（Base）、哪些是正常目标（Reasonable）、哪些是挑战目标（Stretch）。

设计数据仪表盘

数据太多、指标太多，容易让人抓不到重点，这时数据仪表盘便能发挥出重要作用。就像开汽车一样，里面的零部件成千上万，每一个环节都很重要，哪一个出了问题汽车都会抛锚。但是，作为驾驶员，这些都是你随时需要去关注的吗？显然不是。你只需要关注面前仪表盘上的几项关键指标就可以了。

有数据意识的HR 往往会设计针对不同受众的数据仪表盘。比如以招聘工作为例，提供给高级管理层的数据仪表盘可能包括员工整体数量增长和人均产值；提供给中间管理层的则包括岗位空缺比例和关键岗位招聘周期；而提供给HR 运营团队的仪表盘则包括招聘渠道占比、人均招聘费用、候选人拒签录用通知书比例等。另外需要注意的是，数据仪表盘必须保持实时更新的状态。简单的数据仪表盘用Excel 就可以设计出来。

结合业务结果

数据分析原则之一就是要以业务结果为导向。评估一项人才发展项目，经理和员工的满意度打分很高固然可喜，但是我们还应想到这个项目运行后到底对业务产生了什么样的影响。真的帮助项目学员所在的业务部门提高了业绩吗？对他们的团队有什么影响？敬业度和离职率发生了什么变化？等等。

实际的业务最终结果并不是HR 总能获取到的。但是，无论如何，我们必须尽最大的努力去建立假设，然后收集与最终实际结果相关的数据，通过趋势和对标等分析手段来不断地检验我们的假设。

你还可能感兴趣

我要评论