本土化是跨国公司进入我国市场必须面对的问题。本书从战略、人力、组织、合规、财务、产品、供应链、营销、企业文化、数字化转型等多方面详细讲解了本土化经营。借助来自美、欧、日、韩的几十家知名企业的近100个生动案例阐释了跨国公司在华发展容易陷入的诸多陷阱，并提出了具体解决方案。希望能结构化、系统化、场景化地为读者提供借鉴，提高跨国公司本土化经营的管理有效性和运营效率。
《跨国公司在华管理：从战略制定到本土化经营》为在华跨国公司管理者量身订制，也可帮助基层员工了解跨文化经营的特点，还可供有志于海外发展的中国企业管理人员参考。
王延平，高瓴投资执行董事、公益基金会秘书长，负责公益事业、企业社会责任、基金会管理、捐赠项目运营、国际公共事务，并支持公司战略发展、学术合作等方面工作。加入高瓴前，就职于领英(Linkedln)中国，任公共事务总经理，负责制定整体战略，推动经济图谱项目在华落地，同时负责合规运营、内容安全及客户服务等板块。加入硅谷互联网之前，曾任当当网副总裁、百度公司公共事务总监兼中国民营文化产业商会副秘书长等职。
中国外交学院外交学学士、对外经济贸易大学语言学硕士、BSN荷兰商学院工商管理博士。社会工作方面，担任中国互联网协会共享经济委员会副主任委员、清华大学经管学院互联网发展与治理研究中心“全球数据治理课题组”专家、中国国际人才交流与开发研究会理事、中国人力资源开发研究会智能分会常务理事等职，曾任全球化智库(CCG)常务理事。曾发表《数字经济时代的创新城市和城市群发展》等9篇研究报告，成果被新华社、《环球时报》《中国日报》等主流媒体报道。核心发现被HK Business Magazine评选为“China Technology Excellence Awards”，并被包括施普林格·自然集团在内的专业刊物收录。
第1章 战略变革：经营战略本土化
1.1 跨国公司在华发展战略弊病 3
1.1.1 战略生搬硬套，愿景只是“空中楼阁” 3
1.1.2 选址不当，区域定位失策折断飞翔的翅膀 5
1.1.3 战略应变能力差，登不上市场机遇的“顺风车” 7
1.1.4 缺乏国际化视野，机遇“溜走”陷危机 9
1.2 战略纠结：站在思想的“分岔路口”，向左还是向右 10
1.2.1 核心竞争力：复制或者被复制 11
1.2.2 思维差异：心态不同，战略不同 12
1.3 经营之本：灵活性的本土化战略 14
1.3.1 明确目标，针对区域市场制定本土化战略 15
1.3.2 发展阶段变化，战略需及时更新 16
1.3.3 多种本土玩法，加深本土化战略深度 20
第2章 人力资源管理本土化：启用本土人才
2.1 国外人才vs 本土人才 27
2.1.1 沟通障碍：跨文化沟通是绕不过的“雷区” 27
2.1.2 认知不足：国外人才缺乏对区域市场和文化的认知 29
2.1.3 竞争优势：本土人才的天然优势 30
2.2 人力资源本土化的重要举措 32
2.2.1 人才招聘：吸收本土人才 32
2.2.2 员工培训：拒绝本土员工培训的“文化盲区” 35
2.2.3 薪酬管理：对内体现公平性，对外展现竞争力 37
2.2.4 多方发力，完善人力资源本土化战略 39
2.3 本土人才的留任：激励与发展双管齐下 41
2.3.1 打破晋升天花板，打通晋升通道 42
2.3.2 依据企业战略储备本土人才 44
2.3.3 注重发展：给本土人才一个留下的理由 47
第3章 组织架构变革：决策适应区域市场
3.1 僵硬的传统决策模式 53
3.1.1 对本土市场缺乏认知和沟通不畅引发决策双风险 53
3.1.2 效率风险：层层汇报，降低决策效率 55
3.2 组织架构本土化 57
3.2.1 亚太总部迁移，从东京到上海的“迁移记” 57
3.2.2 独立市场独立管理，福特中国战略大升级 58
3.2.3 权力下放：给予本土人才更多权力 60
3.2.4 互联网的扁平化vs 百年老店的“金字塔” 62
第4章 合规管理与危机应对
4.1 政府关系管理 67
4.1.1 战略选择：讲好自己的故事 67
4.1.2 沟通框架：搭建6S 沟通模型 70
4.1.3 规避陷阱：这些“雷区”不可碰 73
4.2 法务与合规管理 74
4.2.1 法务管理诀窍：培养本土法务人才 75
4.2.2 规避合规管理的“红线” 76
4.2.3 搭建完善的合规管理体系 79
4.3 媒体关系管理 81
4.3.1 快速响应，避免舆论发酵 81
4.3.2 给出的结果要有理有据 83
4.3.3 勇于直面问题，勇敢承认错误 85
4.3.4 制定危机公关应对方案 87
第5章 财务管理：防控风险，提高效益
5.1 跨国公司财务管理的难点及对策 93
5.1.1 资金管理：警惕利润陷阱 93
5.1.2 成本管理：破解成本困境 95
5.1.3 汇率风险防范：汇率变动影响现金流量 98
5.1.4 税务筹划：规避税务风险，减少不必要支出 100
5.2 跨国公司财务管理要点解析 102
5.2.1 财务管理模式：分权式、集权式、混合式 102
5.2.2 财务与会计机构是否分别设立 105
5.2.3 设立财务结算中心或财务公司 107
第6章 产品本土化：聚焦于消费者的喜好和需求
6.1 产品“水土不服”，忽视消费者需求 113
6.1.1 照搬国外产品，缺少适应性改变 113
6.1.2 沉浸于往日辉煌，未及时进行产品迭代 115
6.1.3 理念不合，产品难以被接受 116
6.2 产品创新：聚焦区域市场需求 118
6.2.1 聚焦消费者需求，打造本土特色产品 118
6.2.2 基于本土文化进行适应性创新 120
6.2.3 随机而动，不断推陈出新 123
第7章 供应链本土化：选择合适的“纽带”
7.1 找准节点，打通本土供应链各环节 127
7.1.1 寻找研发伙伴，建立本土研发中心 127
7.1.2 寻找零部件供应商，实现采购本土化 129
7.1.3 建设生产基地，实现本地化生产 130
7.1.4 寻找增值服务伙伴，提供更贴心的增值服务 132
7.2 选育结合，加强管理，培养优质供应商 133
7.2.1 供应链管理不等于货源管理 134
7.2.2 多维分析，选择最合适的供应商 136
7.2.3 加强品控，平衡成本与质量 137
7.2.4 绩效考核，打造高水准的供应商队伍 139
第8章 营销推广：制定本土化的营销策略
8.1 营销不对路，深陷无效营销陷阱 145
8.1.1 经营理念与消费者需求不合 145
8.1.2 营销难以突破文化障碍 147
8.1.3 错位营销导致品牌形象受损 149
8.2 营销策略修炼：有定位，有目标 150
8.2.1 锚定营销定位，把握本土化营销方向 150
8.2.2 传统元素释放品牌特色，让品牌越来越有“中国味” 152
8.2.3 营销方式多元化，打造全方位营销矩阵 155
8.3 营销升级：开辟新赛道，提升品牌影响力 158
8.3.1 新产品+ 新场景，本土化营销不断升级 158
8.3.2 兼并本土知名品牌，实现品牌扩张 162
第9章 企业文化建设：突出文化包容性
9.1 跨国公司企业文化建设障碍 167
9.1.1 外部因素：企业文化与中国文化存在冲突 167
9.1.2 内部因素：多样性的文化存在冲突 168
9.2 加强交流，促进文化融合 170
9.2.1 认同文化差异，进行文化整合 170
9.2.2 统一文化共识，引导员工行为 172
9.3 企业文化有建设，更要有执行 174
9.3.1 以制度实践企业文化 174
9.3.2 以物质文化展现企业文化 176
第10章 调整视角，破解数字化焦虑
10.1 数字化转型的挑战 183
10.1.1 主权归属：服务器及数据难题 183
10.1.2 认知偏差：认为数字化转型等于信息化建设 185
10.1.3 人才困境：数字化人才与需求断层 188
10.2 如何应对数字化转型 196
10.2.1 数字化转型是手段，业务转型是核心 197
10.2.2 多点切入：从数字化生产到数字化营销 199
10.2.3 核心驱动：以创新赋能数字化转型 202
第11章 跨国公司经营对中国企业出海的启示
11.1 出海如何从0 到1 207
11.1.1 拒绝跟风，制定科学策略 207
11.1.2 规避风险，提防合规性的“暗礁” 209
11.1.3 降低难度，选择合适的出海伙伴 211
11.2 借鉴跨国公司经验，开发海外市场 213
11.2.1 寻求共识，跨越文化差异 213
11.2.2 立足之本，本地化经营 214
11.2.3 从海外研发到海外收购，品牌不断扩张 216
11.2.4 愿景描绘，好故事助力品牌腾飞 217
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