企业的新生、再生与重生
对于今天的人们，提起阿米巴经营模式也许不再陌生。但要了解它的来龙去脉，就不得不从20世纪五六十年代说起。
话说1959年，稻盛和夫在日本创设京瓷公司，他希望将自己拯救松风工业所练就的技能充分施展出来。彼时，U字形绝缘材料一种新型的陶瓷材料，给松风工业带来了大量订单，由稻盛和夫主管的特陶课因研制出该种材料而成为该公司唯一盈利的部门。
那时的稻盛和夫，口中谈论的不仅是对未来电子工业发展的期望，还有对企业如何提高人才利用率、增添经营活力的见解。隐约间，稻盛和夫的经营哲学已经萌芽破土，他似乎找到了迅速推动企业发展的法门，对于京瓷公司的未来充满信心。但现实总是与理性悖逆，信心满满的稻盛和夫夜以继日的努力经营换来的却是每况愈下的惨淡现实，为给员工发薪水，他甚至靠卖血来维持企业运转。
未来在哪里？这家风雨飘摇的小公司是否还有机会赢得新生？出身贫困、生性胆小、体弱多病、常被命运捉弄的稻盛和夫早已习惯了与绝望相处，岌岌可危之时他没有放弃，而是通过出让部分股票的方式筹到了一笔钱，留下来最后一批员工。
新创企业要新生，就必须勇敢求新、出新、创新。稻盛和夫带领员工以最后一搏的决心和气势，一边开拓电子零部件加工，一边研发小型尖端通信设备。因为迎合了时代发展的需要和秉持对客户高度负责的态度，日本京瓷公司在短时间内成长为具有综合实力的高新技术企业，此后又逐步兼并了三田工业塞巴耐托雅西卡等知名企业，业务涉及电子、机械、太阳能技术、珠宝产品及服务、网络等领域。
创业的艰辛让稻盛和夫积累了丰富的商业经验，也深刻验证了自己的商业理念：将一些理想化的理念剔除，引入以实用为主的经营理念。
就在外界认为稻盛和夫将以京瓷为主根向外延伸根脉时，他却在试图寻找其他养分充足的领域植入另一个主根。1984年日本通信行业深化改革，民营企业被允许进入，但面对已经对日本通信市场垄断了100多年的巨无霸日本电报电话公司（Nippon Telegraph and Telephone，NTT），即便知道这是一块肥肉，敢于直接杀入的企业也不多。时年52岁的稻盛和夫力排众议，创立了DDI（第二电电企划株式会社，简称DDI。1984年6月1日由京瓷、三菱商事、索尼、SECOM等25家日本企业合资成立）通信公司，矛头直指NTT。
对于DDI而言，这是新生；对于整个通信行业和稻盛和夫来说，这却是一次再生。但在当时却没有人看好这家企业，即便有稻盛和夫坐镇。
最终，DDI发展成为日本第二大通信公司KDDI（日本电信运营商），排名依然在NTT之后，却成功地在对手身上割下一大块肉。NTT很疼，但毫无办法，对手不仅实现了自身的再生，还刷新了日本通信领域，让这个原本死水一潭的领域焕发了勃勃生机；NTT很恼，但也无可奈何，对手的打法从未见过，柔韧如水，无孔不入，力量强大。
di一章 顶层设计
NO.1经营理念：全员物质与精神两方面的幸福 / 2
NO.2经营体系图：由粗放到精细逐步推进 / 6
NO.3服务顺序：优先保障员工利益 / 9
NO.4目标意识：阿米巴经营模式下只有一个目标 / 12
NO.5全员智慧型：降本增效系统 / 14
NO.6自主经营体：企业内部模拟市场化 / 17
NO.7本职经营者：变要我做为我要做 / 20
NO.8经营者意识：让更多的人成为更厉害的自己 / 23
NO.9利润中心：你的企业里，谁在创造利润 / 25
NO.10Master Plan：阿米巴目标值是年度内的必达目标 / 27
NO.11知行合一：答案永远在现场 / 29
第二章 经营哲学
NO.12经营思维：从管理走向经营 / 34
NO.13成功方程式：思考方式热情能力=结果 / 36
NO.14敬天、爱人：敬畏之心和关爱之情 / 39
NO.15以人为本：给予员工最充分的信任 / 42
NO.16人心转换：让员工获得更多的关爱和体恤 / 44
NO.17利他性：自利则生，利他则久 / 46
NO.18做正确的事：工作是磨炼灵魂的道场 / 48
NO.19精准淘汰：只剔除该走之人 / 50
NO.20三把尺子：深度理解阿米巴经营思想 / 52
NO.21四大构件：夯实创造奇迹的地基 / 54
NO.22五个条件：不只是为利润而生的管理手段 / 58
NO.23六项原则：精进力的实践与应用 / 60
NO.24经营十二条：稻盛和夫的切身体悟 / 64
NO.25经营哲学教育：企业必须重视负责人的人性 / 70
第三章 组织架构
NO.26组织模型：自下而上的蜂巢图 / 74
NO.27四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型 / 76
NO.28四项维度：产品、客户、区域、品牌 / 78
NO.29四个步骤：阿米巴组织划分的必经之路 / 80
NO.30拆分与合并：用户第一的平行裂变 / 83
NO.31量化分权：极致分权的另一面是高度集权 / 86
NO.32临变结构：从现在开始建立具有竞争力的体制 / 88
NO.33创建新项目：研究本部和事业本部内的开发部门 / 90
NO.34套娃模式：SBU量化分权 / 92
NO.35单位化小：创建最小的阿米巴组织 / 94
NO.36人单合一：员工自由组合完成目标 / 96
NO.37蚂蚁军团：平台 小组制 / 97
NO.38缩小作战单元：构建能随时战斗的组织 / 100
第四章 会计体系
NO.39数据指南针：销售额和费用背后的实际经营状态 / 104
NO.40经营晴雨表：多层化、精细化、即时化、可视化 / 106
NO.41稻盛和夫会计学：会计七原则 / 108
NO.42经营会计报表：真正精细化管理和数据化经营 / 111
NO.43统、分、算、奖：阿米巴经营系统的开源与节流 / 114
NO.44会计科目：通过系统、分类、联结进行设计 / 116
NO.45费用：相应时间段内所花费的全部内容 / 118
NO.46费用分摊：巴内分摊和巴外分摊 / 120
NO.47时间：员工掌握自己的工作内容 / 123
NO.48经营核算：依照各级阿米巴的经营会计科目设计进行核算 / 125
NO.49实绩和余额：进行实时正确的管理 / 127
NO.50经营损益：精细化管理，数据化经营 / 131
NO.51单位时间核算表：销售最大化、费用最小化 / 134
NO.52单位时间附加值：在成本节约方面的剩余空间 / 138
第五章 内部市场化
NO.53独立核算管理：通过企业内部交易流程实现 / 142
NO.54内部交易：企业内部模拟市场交易 / 144
NO.55买卖关系：厘清企业内部存在的交易关系 / 145
NO.56收支：对收入和支出负责 / 147
NO.57订单生产方式：设定销售部门和制造部门的收入机制 / 149
NO.58库存销售方式：预先估算产品的定价与销量 / 151
NO.59内部定价：提升资源有偿意识和完善服务质量标准 / 153
NO.60外部采购：把市场引入企业内部 / 156
NO.61交易规则：阿米巴交易双方的风险界定 / 158
NO.62跨巴交易：不同的阿米巴之间进行的内部交易 / 160
NO.63利息：用经济压力明确责任划分 / 163
第六章 经营最大化
NO.64全员经营：自己的职场要靠自己去经营 / 166
NO.65双重核查：一定要执行双重确认签收制度 / 168
NO.66明确结算部门：实现企业经营深度活性化 / 170
NO.67确定决心：通过会议统一思想 / 174
NO.68铸灵魂：具有结算意识才是真核 / 176
NO.69员工意识：变负向思维为正向思维 / 178
NO.70聚餐会：将员工的内心集中到一起 / 180
NO.71再生计划：设立企业再生资源机构 / 182
NO.72服务单价：把握每一个最小项目的收支 / 184
NO.73脱离本体依存：减少母公司负担 / 186
NO.74整合：共享价值观和共享目标 / 188
第七章 业绩评价
NO.75核算贡献：小集体部门核算制度 / 192
NO.76年度经营计划：体现未来一年的经营意志 / 194
NO.77组织业绩评价原则：进步性、贡献度、公平性 / 196
NO.78组织业绩评价模型：主基二元法考核模型 / 198
NO.79组织业绩考评表：八步填写，完成综评 / 200
NO.80组织业绩评价：企业绩效分析和评价系统 / 203
NO.81个人业绩评价：员工对企业的贡献度和进步度 / 205
NO.82个人业绩评价步骤：先组织后个人 / 207
NO.83业绩分析报告：分析目标计划值和实际完成值之间的差异 / 210
NO.84非绩效主义：业绩评价不同于业绩考核 / 212
NO.85二元制：个人业绩评价结果活用 / 214
第八章 激励机制
NO.86人才素质：阿米巴管理人员的核心要求 / 218
NO.87胜任条件：各级阿米巴长的任职条件 / 220
NO.88阿米巴长竞聘制：真人才从竞争中走来 / 225
NO.896M实效模型：人才的快速复制 / 227
NO.90单元奖励：精神奖励和物质奖励双轨道 / 230
NO.91全面薪酬价值：企业高、中、基层的奖金结构 / 232
NO.92三三制薪酬：个人价值岗位价值绩效价值 / 234
NO.93岗位工资：对单一工资进行拆分 / 236
NO.94贡献奖金：实现战略吻合与能效结合 / 238
NO.95员工奖金：确定奖金的来源、总额与分配标准 / 240
NO.96年度效益奖：任务达成与任务超额 / 243
NO.97期权薪酬：对优秀者的最大奖励 / 245
NO.98股权激励：留住最核心的人才 / 248
第九章 导入推行
NO.99六项要点：导入阿米巴是一把手工程 / 254
NO.100调诊结合：详细调研与全面诊断 / 257
NO.101设立关键部门：异常重要的管理部门 / 260
NO.102PDCA循环圈：创建阿米巴经营循环改善系统 / 262
NO.103经营分析会：让员工像老板一样思考、决策和执行 / 265
NO.104年度计划：确立阿米巴经营的主线 / 268
NO.105月度计划：实现高透明度经营 / 270
NO.106执行计划：巡视100次的宗旨 / 273
NO.107反馈结果：对照预算和年度计划展开深度讨论 / 275
NO.108评估结果：使用结果进行验证 / 277
书单推荐
