前言
本书面向广大的参与型管理者，介绍减轻工作难度，提高团队整体表现的经验与技巧。
为什么不是面向领导者和管理者，而是面向参与型管理者呢？
因为领导者与管理者是专门的管理岗位，与参与型管理者之间存在着本质上的区别。
参与型领导者并不是专门的管理者，他必须同时兼顾自身业务和部下管理这两方面的职责。
因此，即便向参与型管理者传授专门管理者的经验和技巧，也只会给他们增添工作任务，使他们变得更加繁忙。
为什么这么说呢？
因为我自己就亲身经历过这样的情况。
- 总是很忙，时间完全不够用。
- 如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。
- 想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。
- 公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。
- 压力太大导致胃部不适，身心俱疲。
这些都是我刚成为参与型管理者时候的烦恼。
现在我虽然是一名研修讲师，但以前我曾经在Recruit的招聘部门担任营业负责人。
要想同时完成自身业务和部下管理两方面的工作，比想象中更加困难。
想将工作交给部下，却没有能够胜任的人才。
身为参与型管理者，不但要完成自己的业绩，还要带领团队完成目标，所以我只能身先士卒冲在最前线。
但这样做的结果，就是我没有充足的时间与部下进行沟通和交流，经常被部下抱怨希望你能够多关心一下我们。
此外，由于我感觉自己比部下做得更快，所以总是不将业务分配给部下，却被部下以为我将好工作都留给了自己，落得个吃力不讨好的结果。
最终，周围的人都开始调侃我伊庭似乎对管理没什么兴趣呢……
我努力工作就为了取得理想的成果，但到头来却是竹篮打水一场空。
这样下去的话，我根本没有办法管理更大的组织……
我只顾着处理眼前的工作，真正想做的事情却完全没有做……
总也得不到重用的部下早晚会离我而去……
既然如此，我应该改变方法……
于是我读了很多关于管理方面的书。但不管我读多少领导能力部下育成团队管理的书，自己要做的事情却越来越多，我的工作一点也没有变的轻松。
为什么会这样呢？因为我当时读的都是面向专门的管理者的书籍。
而对于既要完成管理任务，同时还要完成个人业绩的参与型管理者来说，采用同样的方法当然是不行的。
意识到这一点之后，我决心凭借自己的努力，摸索出一个适合参与型管理者使用的方法。
团队管理、时间管理、交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，我的团队逐渐走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越高。
而我通过将业务分配给部下完成，使自己轻松了不少。最终，仅凭部下的力量就可以使团队取得优异的成绩。也就是说，我成功地创建出了一个即便没有我，成员也能自主完成工作的团队。
如今，我将自己总结出来的这个经验，以研修的形式传授给了超过12000名管理者。
这项研修的好评率高达95%，许多参与型管理者在接受培训之后，都表示工作变得轻松了许多 对管理的不安消失了 团队终于取得了理想中的成果。
本书就将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。
此外，在本书的最后还收录了参与型管理者应该掌握的快速工作法。其中我将为大家介绍研修中听众们反响最高的7个tips。
用加法思考只会增添麻烦，用乘法思考则能创造全新的价值。
这是适用于任何工作的法则。
用加法思考的参与型管理者，认为除了管理工作之外还要完成自己的业绩，所以总是感觉时间不够忙不过来，而且深陷于这种状况之中无法自拔。
而用乘法思考的人，则认为将管理业务与个人业务相结合，就能够提高工作效率，因此不再受时间不够和工作太忙等问题的困扰。
因为将自己的工作尽可能地安排给了部下，不但自己变轻松了，部下也能够更加迅速地得到成长。结果就是更加迅速地取得成果。
事实上，日本99.2%的课长都属于参与型管理者。
而其中的60%都表示作为员工的业务活动对管理业务造成影响（产业能率大学针对上市企业课长的实际情况调查2018年）。
我在作为研修讲师开展演讲活动之后，也遇见了许多即便休息的时候也在不停地接电话、回邮件，忙到甚至连上厕所的时间都没有的参与型管理者。
因此我创作了本书，希望能够帮助这样的人，让他们的工作变得更加轻松一些。
希望大家在读完本书之后，能够用乘法的方法来进行思考。
这样你就能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。
研修讲师 株式会社RASISALAB董事长 伊庭正康
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