随着外部环境的不断变化，市场竞争的日益加剧，企业在发展过程中面临着越来越多的挑战和越来越大的不确定性。对于如何破局和增长，华为公司的管理经验值得发展中的企业学习。
本书作者既有甲方的管理背景，也有乙方的咨询培训经验，分别在不同的行业和企业发展的不同阶段实践华为管理理念和模式。本书从破局和增长维度，结合作者在其他企业落地华为管理的经验，从战略力、销售力、组织力、文化力四个方面，介绍了企业在发展过程中建立软实力的相关方法和案例。除此之外，本书还提供了大量的实用工具，如 BLM/BEM 战略模型、机会点决策申请报告、年度目标规划、“两会一表”等各类图表模板，可以帮助读者快速胜任管理工作，提升管理技能。
本书适合企业管理者、创业者、对华为管理感兴趣的读者，以及高等院校相关专业师生阅读。
对于正在发展的各类企业来说，在各种挑战和不确定中，
破局和增长，是当务之急。
战略力、销售力、组织力、文化力——
本书带你解密华为的管理密码，
帮助企业打造硬实力、提升软实力！
1.近20个案例，解密华为管理的细节之处
2.近100张图表，讲解破局增长的管理方法
3.近20个模板，让破局增长落到实处
4.多人员推荐，破局增长值得期待
宋柳男
目前担任多家公司管理顾问；具有多年华为业务与组织管理经验，曾在跨行业的上市公司、独角兽企业、大型传统企业等担任核心高管，同时具备甲方与乙方的管理实操经验；既经历过中小企业和创业企业从0到1的过程，也具有成熟企业的管理眼界；创立“男哥说管理”，目前累计发表原创文章近500篇。
路遥
早期从事技术岗位后转岗做销售，曾就职于华为公司从事海外市场拓展工作，回国后在多家跨行业上市企业担任高级销售管理人员，拥有计算机、人力资源管理和经济学3个硕士学位，撰写并出版过2本技术类图书，拥有9个IT国际证书和国家篮球二级运动员称号。
第 一章 “破局”与“增长”是企业向前发展的必然循环// 1
1.1 不“破”就不会“立”，不“增”就不会“长”// 3
1.1.1 变革的思维方式 // 3
1.1.2 如何将变革落地 // 6
1.2 余承东操刀华为无线通信产品“破局”与“增长”// 10
1.3 学华为的关键是对标底层管理逻辑// 13
1.3.1 公司要有明确的追求 // 13
1.3.2 公司要重视自己的员工 // 15
1.3.3 公司要重视核心技术的打造 // 19
1.3.4 企业要有独特的精神 // 22
1.3.5 公司发展要注意内外部利益的平衡 // 25
1.3.6 公司要重视企业文化建设与承担社会责任 // 28
1.4 管理“四力”助力发展中企业“破局”与“增长”// 29
1.4.1 华为的“不可学”与“可学” // 30
1.4.2 管理好“四力”是发展中企业“破局”和“增长”的秘诀 // 30
第二章 战略力让企业保持大致正确的方向// // 33
2.1 理解战略思维// 35
2.2 战略管理框架设定// 36
2.2.1 战略源于愿景、使命、核心价值观以及经营思想 // 36
2.2.2 战略需要依靠流程和方法，实现从“假设”到“可衡量与可管理” // 38
2.3 战略管理的核心就是寻求对现状的“破局”// 41
2.3.1 战略管理要求企业破除发展到一定阶段形成的惯性思维 // 41
2.3.2 战略管理要求企业追求长期、稳定、有效的增长 // 42
2.3.3 战略管理的流程和工具很重要，但是“人”才是核心 // 43
2.3.4 战略管理工作的重点是找到“破局”的机会点，形成完整的公司目标体系 // 43
2.4 战略定力的养成// 47
2.4.1 没有管理共识，必然会造成战略思维的不统一 // 47
2.4.2 没有战略思维的公司，必然不会有明确的战略导向 // 48
2.4.3 没有战略导向的公司，必然不会有科学的战略投入 // 48
2.4.4 不当的战略投入，必然会影响内外部的战略信心 // 49
2.4.5 面对外部利益诱惑和短期困难时，锻炼战略定力 // 49
2.5 战略管理的执行// 49
2.5.1 如何理解华为的战略管理全流程 // 49
2.5.2 从战略和业务规划中导出年度目标 // 53
2.5.3 年度目标规划的关键点 // 57
2.5.4 年度目标数据的确定 //60
2.5.5 年度目标规划的配套管理工具：管理层年度述职 // 64
第三章 销售力是企业的造血能力// // 71
3.1 销售力五要素之一：市场规划// 73
3.1.1 市场洞察 // 74
3.1.2 市场选择 // 78
3.1.3 制定业务策略和计划 // 80
3.1.4 执行业务策略和计划 // 82
3.2 销售力五要素之二：客户关系管理// 85
3.2.1 分层客户关系的建立，客户关系是第 一生产力 // 85
3.2.2 “铁三角”团队作战模式，ToB 业务最好的作战组合 // 99
3.2.3 LTC 的解决方案，可复制的销售流程// 107
3.3 销售力五要素之三：线索管理// 112
3.3.1 收集和生成线索 // 113
3.3.2 验证和分发线索 // 120
3.3.3 跟踪和培育线索 // 122
3.4 销售力五要素之四：销售机会点管理// 127
3.4.1 验证机会点并进行立项 // 128
3.4.2 标前引导（客户引导），不做盲目投标 // 138
3.4.3 制定并提交标书，分工合作体现团队作战价值 // 143
3.4.4 谈判和生成合同，准备工作要做足 // 149
3.4.5 机会漏斗管理，业绩增长的关键 // 156
3.5 销售力五要素之五：合同执行管理// 159
第四章 组织力就是执行力，是企业内部活力之源// // 167
4.1 组织能力建设的四大管理重点// 169
4.2 组织能力建设要与业务管理不断融合// 177
4.3 组织能力建设发力点：人才招聘是头等大事// 179
4.3.1 招聘要具备的业务思维比招聘技巧更重要 // 181
4.3.2 从细节处优化现有招聘体系，并关注应聘者的感受 // 184
4.3.3 没有招聘考核，再好的过程也无济于事 // 189
4.3.4 面试官的全面修养 // 192
4.4 组织建设发力点：绩效管理要体系化// 196
4.4.1 绩效管理中经常出现的误区 // 197
4.4.2 绩效管理机制的设计原则 // 201
4.4.3 增强绩效管理落地实施的能力 // 203
4.5 组织建设发力点：重视人才发展// 210
4.5.1 有灵魂的新员工入职培训 // 210
4.5.2 导师制落地是在岗培训的关键 // 214
4.5.3 任职资格是员工能力建设的导航仪 // 216
4.6 对发展中企业的人力资源变革建议// 222
第五章 文化力是企业经营的凝聚力// // 225
5.1 学习华为企业文化，要找到关键对标点// 227
5.1.1 理解华为企业文化的四个关键词 // 227
5.1.2 华为核心价值观的启示 // 232
5.2 核心价值观是可以考核的// 241
5.2.1 从招聘看价值观的考核 // 241
5.2.2 价值观考核要关注员工日常行为与组织氛围建设 // 242
5.2.3 两种价值观评议的典型方法 // 244
5.3 企业文化建设的从 0 到 1// 246
5.3.1 企业文化建设的原则和要点 // 246
5.3.2 编写企业文化手册 // 247
5.3.3 建立企业文化管理制度与运作机制 // 247
5.3.4 建立企业文化的评估机制 // 250
写在最后// 251
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