笑着离开惠普（经典修订版）_高建华著_9787516428221

《笑着离开惠普》第一版于2006年3月份上市，上市不到半年时间就成了经管类畅销书。16年过去了，《笑着离开惠普》里面的内容并没有过时，依然有现实意义。本书以朴实无华的语言分享了作者在惠普17年的职场生涯，作者深度剖析了惠普公司在经营管理方面的底层逻辑，并提供了一些实用的工具和方法。《笑着离开惠普（经典修订版）》增加了过去这些年作者在媒体上发表过的一些非常受欢迎的新文章、新观点，相信对大家会有启发。

《笑着离开惠普》第一版是2006年3月份上市的，上市不到半年时间就成了经管类畅销书，得到了国内大中型企业老板和管理者的普遍认同，成为万科、招商银行等众多优秀企业的重点推荐图书，有上万人写了读后感。后来，有个记者跟我说，我的《笑着离开惠普》里其实贯穿着三条叙事线。第一条线是我个人的成长轨迹，有人觉得很励志；第二条线是企业的营销战略逻辑，有人明白了怎么做生意；第三条线是人力资源管理体系，有人知道了什么是真正的人性化管理。说实话，我在当初写这本书的时候，脑子里并没有这样清晰的三条线，我只是按照时间顺序来写自己的经历、感悟和做法，希望对职场人士有所启发。不过经过这位记者这么一总结，的确是那么回事，所以这本书的读者就分成了三类人。第一类是有追求的职场人士；第二类是企业的经营管理人员；第三类是人力资源部门的经理人。《笑着离开惠普》上市后，我原来惠普的一位老同事给了我这样一个反馈，她说读着我的书，就感觉到是在跟我面对面聊天，因为书中写的都是大白话，叙事的风格很朴素，没有任何的修饰。也许正是这种理工男的朴素语言（在很多人看来是缺点），反而赢得了大家的普遍认同，虽然没有华丽的语言，没有动人的故事，但是大家更喜欢实在的案例、实用的工具、具体的方法。《笑着离开惠普》的畅销，让我的职业生涯发生了意外的转变，因为没想到这本书竟然成了很多优秀企业HR部门的“教科书”，我也因此受邀担任央视主办的两届“年度雇主评选”的评委和两届前程无忧举办的“最佳人力资源典范企业”的评委。真是应了那句话：无心插柳柳成荫，一不小心成了HR圈里的人。国内市场上的原创经管类图书，大多数都是有时效性的，一般流行一段时间热度就下降了，但是我的书属于另类，既是畅销书，又是长销书。16年过去了，《笑着离开惠普》里的内容并没有过时，依然有现实意义，很多人现在还在找这本书，毕竟我讲的都是一家企业经营管理方面的底层逻辑，是一些实用的工具和方法，这些都不会因为时间而改变。随着大多数行业将会从增量市场转化为存量市场，市场红利时代告一段落，企业与企业之间竞争的焦点正在发生质的转变，也就是说过去的成功靠的是把握市场机遇，而未来的成功靠的是打造高绩效团队，这样才能提高组织智商、收获组织红利。所以，企业家和经理人要把关注点从宏观机会的把握转变为企业内部团队的建设，从而回归企业经营管理的原点，重新认识人性化管理的价值。《笑着离开惠普》修订版增加了一些过去这些年我在媒体上发表过的非常受欢迎的新文章、新观点，不管是老朋友还是新粉丝，相信对大家会有启发。在此也感谢那些多年来给予我认同、始终追随我的粉丝，祝愿大家在新时代取得更大的成功。 2023年元旦于北京

第一部分发现惠普 1.初次进入惠普 2.选人就如同是选钻石 3.标准化的招聘流程 4.如何避免招聘走后门 5.人事部门不是权力部门 6.招聘是一场理性的婚姻 7.优秀员工是公司的优质资产第二部分员工成长之路 1.从普通员工到管理者 2.员工的业绩评估是管理者最重要的工作 3.管理者必须按时完成员工业绩评估报告 4.员工业绩评估与工资调整挂钩 5.德才兼备，德为先 6.管理者要站在公司的角度看问题 7.员工晋升不能一个人说了算第三部分领导艺术与人才培养 1.对领导者来说“管人”比“管事”更重要 2.管理者的角色：造钟而不是报时 3.分享知识是管理者的美德 4.管理者必须以身作则 5.管理者要成为“立地顶天”的人 6.管理者的才能体现在花小钱办大事 7.如何使部下欣然受命：“拍卖会”式的任务布置 8.优秀的管理者懂得如何发问 9.管理者的耳朵比嘴巴更重要 10.管理者要从本色演员上升到职业演员 11.学会开会是领导者的必修课 12.畅所欲言：会议不能以保留意见为结局 13.开会不能议而不决 14.领导者要学会照镜子第四部分善待离职的员工 1.第一次离开惠普 2.员工主动离职不是背叛 3.公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人 4.慎重实施末位淘汰 5.提倡忠诚不提倡奉献 6.员工的忠诚从哪里来第五部分人性化管理的典范 1.假定人性善的惠普价值观 2.制度不应当惩罚好人 3.公正、公平、公开的员工福利制度 4.为员工提供一个高标准的工作环境 5.让员工“工作与生活两不误” 6.没有满意的员工，就没有满意的客户 7.用动力式管理取代压力式管理 8.危难之中显真情第六部分合理的薪酬与专业的培训 1.第二次进入惠普 2.薪酬设计的基本原则 3.薪酬设计与薪酬管理的技巧 4.如何保证员工薪酬不透明 5.员工培训是投资而不是成本 6.把员工培养成“职业运动员” 7.新员工引见——独具特色的“拜码头”传统第七部分让员工理解战略与执行的关系 1.第三次加入惠普 2.战略不是老板一个人的事 3.战略规划需要有标准化的工具 4.“闭门造车”式的战略规划方法 5.做战略规划不要“摸着石头过河” 6.如何让战略得以完美地实施 7.没有预算，谈不上给经理人授权 8.计划真的没有变化快第八部分用制度来规范各级员工的行为 1.如何避免技术人员离职带走技术 2.如何避免销售人员离职带走客户 3.通过内部审计制度来保证企业健康发展 4.用严格的制度避免管理人员滥用职权 5.把员工培养成正直、善良的人 6.“以人为本”需要制度上的保障第九部分从优秀到卓越 1.聪明地工作比努力地工作更重要 2.让专业人士做专业的事 3.沟通从细节做起 4.工具比理念更重要 5.健康比挣钱更重要 6.从卖产品上升到卖思想 7.引导消费者走向成熟 8.以客户为中心的信息反馈机制 9.给每一位来访者留下深刻印象 10.学会聆听客户的声音第十部分成为受人仰慕的企业 1.企业文化建设的典范——惠普之道 2.成为令人仰慕的企业 3.以最高的道德标准来约束员工 4.撒谎是不可饶恕的过错 5.信誉不是宣传出来的附录

第三部分领导艺术与人才培养 2.管理者的角色：造钟而不是报时惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有以下几个办法。第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，根据天空中太阳的位置推测时间等。从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：“回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。” 经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。” 这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。

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