本书介绍了诞生于生产现场的丰田改善，以丰田的诸多改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，说明了每天积累的小改善具有非常大的力量，并配以插图，用简单易懂的方式加以说明。本书包括四个部分：对工作进行改善的关键——“消除无用功 ”；对自己进行改善的推进方法——“意识改革”；对团队进行改善的体制——“可视化”；对未来进行改善的循环方法——“良性循环”。本书介绍了诞生于生产现场的丰田改善术，以丰田的诸多改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，说明了每天积累的小改善具有非常大的力量。
本书为各行各业的职场人士甚至学生提供了许多能够即学即用的改善技巧。让读者去“问题出在哪里，我自己还有什么不足”，不断地思考，从而能够实现改善，向自己的目标更进一步。
本书适合对于企业管理、自我提高有兴趣的读者阅读，也可以作为学习研究“丰田生产方式”的参考资料。
1.丰田生产方式专家阐释丰田生产方式的智慧，案例+插图，解说有效、易行的改善方法；
2.消除无用功、意识改革、可视化、良性循环，4个方面着手进行改善；
40项实践，通过改善解决问题，激发智慧和潜能，点滴改变，累积超乎想象的成果
改善是激发智慧的系统，通过小实践取得大成果
碰壁的时候正是机会
在丰田生产方式中，有句话叫作“智慧的多少决定竞争的胜负”。
与别人做同样的事的人是不可能具有竞争力的。如果企业和同行业其他公司使用同样的设备，用同样的工作方法，那怎么可能在竞争中战胜对手呢？因此，给设备赋予“人类的智慧”是十分有必要的。也就是说，我们要比其他人拥有更精妙的工作方法。这其中包含智慧的多少，决定了竞争的胜负。
我回忆了一下丰田在这些年来究竟产生了多少改善提案。记得有一年，丰田执行的改善提案有65万个。丰田自从20世纪50年代开始实施改善制度以来，到目前为止的70多年间，假设平均一年有50万个改善提案的话，那总共也有3 500万个了。
这正是丰田成为世界第一汽车品牌的原动力。丰田每年生产超过1 000万辆汽车，畅销几十个国家，创造出超过2万亿日元的利润，这一切都来自产生于现场的3 500万个改善提案。
或许这其中绝大多数改善提案都是很小很小的智慧结晶。但是100万个、200万个小智慧结晶累积起来，就会成为世界第一的力量，这就是丰田的改善教给我的道理。
改善往往是由一件小事开始的。当你感到“不好做”“麻烦”“奇怪”的时候，不是对这些感受置之不理，而是思考解决办法，并且进行尝试，这就会引发改善。或许改善一开始并不顺利，但最终成功时的成就感也是不可名状的。最终，改善的成果还会成为整个公司的财富。
很多公司每年都会迎来许多新人。这些新人难免会在工作中遇到一些问题。在遇到问题时，如果新人只知道一味地抱怨，那就无法取得任何进步，更无法提高自己。用自己的大脑思考“应该如何越过这个障碍”，这就是改善的开始。在这个过程中一定会产生智慧的结晶，从而使新人一步一步地成长，最终达到一个或许连他自己都没有预想到的高度。
人类的成长潜能是无限的
最近尝试走向世界舞台的日本年轻人越来越多。比如棒球选手的目标是进入美国大联盟，而足球选手的目标则是去意大利足球甲级联赛和英格兰足球超级联赛踢球。当然，在艺术、科学以及商业领域也有很多年轻人都以走向世界舞台为目标而努力奋斗。不过，就算这些年轻人在日本取得了一定的成绩，但当他们刚刚走上世界舞台的时候都不会很顺利，甚至可以说碰壁的情况比较多。如果是体育选手的话，更会遭到媒体批评。
在这些年轻人中，有的没能越过这道屏障，但更多的年轻人则开始思考“问题出在哪里，我自己还有什么不足”，然后经过许许多多次尝试，最终成功地跨越了眼前的障碍。
这一切都是“改善”。改善的开始就是碰壁，遇到问题，发现不足，从而产生“想要更好地工作”的欲望。答案肯定没有那么好找。如果找不到答案还不去多尝试，那就只能空留遗憾，但是如果能够不断地思考，那就一定能够实现改善，然后才能向世界一流的目标更进一步。
丰田的“改善”既是产生于生产现场的系统，也是激发人类的智慧、培养智慧人类的系统。本书以丰田的诸多改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，为各行各业的职场人士甚至学生，提供许多能够即学即用的改善技巧。
所谓“改善”，就是改变现状、超越极限的行为。丰田已经用实际情况证明了每天积累的小改善究竟具有多大的力量。人类的成长潜力是无限的。在此，我由衷地希望诸位能够将“每日改善，每日实践”这句话牢记于心，在当今时代更好地工作、生活。
若松义人，1937年出生于日本宫城县。进入丰田公司后，先后在生产、成本、销售等部门任职，并在大野耐一先生的帮助下开始“丰田生产方式”的实践、改善和普及。他从1984年开始在农业设备、住宅建设等各个领域推广丰田生产方式，1991年就任韩国大宇汽车顾问，1992年成立卡尔曼株式会社，任董事长兼社长。他现为西安交通大学客座教授。他著有《丰田生产力》《丰田处世力》《丰田改善力》《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。
人自己思考”
12 提高知识不如提高意识，不要迷信教科书而要重视现实
13 没有困难创造困难，困境催生智慧
14 大胆改变，不要害怕失败，要敢于进行挑战
15 小错误也不能容忍，没有信心就无法催生出智慧
16 发现问题一定要去现场，自己的眼睛比数据更可靠
17 亲临现场，“从零开始思考”进行改善
18 不要轻易说“明白了”，只有实践过才有发言权
19 今日事，今日毕，即便是微小的努力，积累起来也能形成巨大的力量
20 不要光说不做，实物才最有说服力
专栏：丰田生产方式的故事2 诞生于日本并且走向世界的提高效率的生产方式——Just In Time
第三章 对团队进行改善的体制——“可视化”
21 前工序是神，后工序是客，了解他们的信息是改善的开始
22 整体效率高于局部效率，站在比自己高两级的立场上思考
23 将成功事例在其他部门推广，信息要共享给整个公司
24 让全员参与思考，单独思考收效甚微
25 发现问题一定要改善，坚决找出真因
26 在进行改善的时候让合作企业也参与进来
27 让问题可视化，看不见问题就想不出办法
28 权限无法让人行动起来，要在说服和理解上下功夫
29 作业标准要设定得留有余地，然后用大家的智慧进行充实
30 与用钱相比，用心褒奖更能够激发员工的好创意
31 manhour的计算是有限的，但manpower的思考却是无限的
32 与其追究责任，不如找准原因
专栏：丰田生产方式的故事3 丰田生产方式是资源匮乏的日本的“梦幻技术”
第四章 对未来进行改善的循环方法——“良性循环”
33 对改善过的地方再次进行改善，用“更好的方法”持续成长
34 治疗不如预防，小的清扫习惯比大扫除更重要
35 创新就是“改善”的积累
36 改善的目的是什么？是培养拥有智慧的人才
37 从“小改善”到“大改善”，脚踏实地比急功近利更好
38 多花些时间做决定，开始执行之后再追求效率
39 不要让工作中出现“暗箱”，尽可能自己做
40 改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要
后记
06不要被规则束缚，对规则持疑问态度
没有干劲的人往往喜欢用“规则”作为挡箭牌
当一个改善提案被提出来的时候，总会有人以“规则”为借口表示反对。在这种时候，我们需要对规则的内容进行仔细分析，因为规则经常被用来作为“不想做”的借口。
规则不是法律，在绝大多数的情况下都是可以修改的，甚至是必须修改的。
某公司在改善会议上主要讨论了“C部门加班时间太多，如何减少加班时间”这个问题。
C部门的主要工作任务是从客户与销售部获取订单信息，进行汇总，确认库存情况，对不足的部分进行补充，每天有三次繁忙时段。
第一次是早晨，用来处理客户夜间发来的订单信息。第二次是午后，用来处理销售部上午发来的订单信息。第三次是下午5点之后的一个小时。因为公司5点钟下班，所以C部门每天都要加班。
C部门提出的加班原因是“销售部每天都在4点半之后才发来订单信息，所以只能加班”。销售部解释说：“4点到4点半之间无法发送订单信息。”
最终发现的原因让大家大吃一惊。
原来在很久以前，4点到4点半之间计算机都被办公室占用，所以形成了“销售部只能在4点半之后发送信息”的规则。
当规则成为造成停滞的元凶之时，就必须对规则进行改变
现在，办公室占用计算机的情况早已经成为历史，销售部门什么时候都可以发送信息。但是，由于之前定下的规则没有被废除，销售部门也没有对其进行深入思考而一直坚持了下来。C部门则根本不知道自己之所以每天都要加班，是因为一条已经毫无意义的规则。
最终的结果是，这条规则被当场废除，C部门从此以后也不必天天加班了。
类似这种因为与现状不符的规则而导致产生“无用功”的例子比比皆是。除了规则之外，还有“预算不足”“没有先例”“其他公司没有采取这种措施”等许多影响改善的理由。
但是，改善就是改变，绝对不能因为“现在这样就挺好”“没有必要改变”等意见而停滞不前。
丰田前总裁渡边捷昭先生曾经这样说过：“停滞不前会导致倒退。停滞是阻碍‘改善’的最大原因，所谓停滞指的就是陷入其他问题。”
遵守规则固然重要，但如果规则是造成工作停滞的元凶，那就必须对规则进行改变，提出更好的方法或者符合现状的方法，制定新的规则。
这就是世界标准！
在工作中，我们难免被业界常识和规则束缚，导致无法进行灵活思考。在重视常识与规则的同时，我们也应该时刻对其保持怀疑的态度。“错误的规则必须改变”就是丰田生产方式的“改善”。
书单推荐
