能否实现全周期的卓越运作，决定了企业管理咨询的成败。《B&E管理学系列·企业管理咨询：全周期卓越运作（第2版）》将企业管理咨询作为观念、行为、结果三个维度形成的统一方法体系和工作实践体系，以管理咨询的有效营销为起点，以遵循规范的咨询程序作为掌控咨询项目和控制风险的基本规范。在咨询业务开展的过程中，项目建议书、诊断方法与流程、诊断工具、咨询报告、咨询实施等，构成了企业管理咨询从需求到方案以及落实的运作关键环节。咨询实施是对从咨询报告方案到管理优化变革的真正践行，是帮助咨询业务实现成功不可忽略的环节。
《B&E管理学系列·企业管理咨询：全周期卓越运作（第2版）》的读者对象为：MBA学生、企业管理专业研究生、工商管理专业高年级本科生、管理咨询和信息化管理咨询顾问、企业高级经理和咨询业务主管经理等。
顾元勋，西安交通大学管理学博士，清华大学与用友软件公司联合培养的中国第一位软件企业博士后。现任教于北京交通大学经济管理学院，曾在用友软件公司和浪潮集团从事产品管理、产品市场工作。研究领域为：商业模式．产品管理、信息系统战略规划与评估等。
第1篇 观念篇
第1章 企业管理咨询导论
1.1 古代管理咨询
1.2 管理咨询发展概况
1.3 管理咨询的现状与前景
1.4 本章小结
第2章 管理咨询师的职业能力与职业规范
2.1 管理咨询师的素质与能力
2.2 管理咨询职业规范与职业道德
2.3 职业价值观
2.4 本章小结
第3章 管理咨询营销
3.1 咨询营销的价值
3.2 让客户接受并且认可您的咨询服务
3.3 接触客户并了解客户需求
3.4 深化与顾客的关系
3.5 管理咨询项目的竞标概要
3.6 本章小结
第4章 管理咨询的规范运作程序
4.1 咨询的规范程序
4.2 项目工作计划规范
4.3 项目访谈工作规范
4.4 项目运作工作规范
4.5 本章小结
第2篇 行为篇
第5章 项目建议书
5.1 项目建议书的作用
5.2 项目建议书的行文方式
5.3 项目建议书的结构内容
5.4 项目建议书的撰写要点
5.5 项目建议书的呈现技巧
5.6 本章小结
第6章 咨询合同
6.1 咨询合同概述
6.2 签约会谈
6.3 签约后的问题
6.4 Bonner案例研究
6.5 本章小结
第7章 管理诊断的展开
7.1 管理诊断概述
7.2 管理诊断的思维框架
7.3 管理诊断的过程
7.4 管理诊断的反馈和成果
7.5 本章小结
第8章 管理诊断的工具与方法
8.1 综合战略分析工具
8.2 外部导向型分析方法
8.3 内部导向型分析工具
8.4 财务导向型方法
8.5 管理诊断资料的搜集方法
8.6 观念与思维方法
8.7 分析问题的方法
8.8 本章小结
第3篇 结果篇
第9章 咨询报告
9.1 咨询的作用
9.2 咨询报告的结构
9.3 咨询报告的撰写要点
9.4 咨询报告金字塔写作方法
9.5 咨询报告提交
9.6 本章小结
第10章 咨询实施
10.1 高实效咨询方案的设计
10.2 咨询的实施模式
10.3 咨询实施评价的必要性
10.4 咨询实施的评价指标
10.5 不同咨询模式的比较分析
10.6 咨询项目自身评价
10.7 本章小结
第11章 咨询业务的经营管理
11.1 现代管理咨询的特点
11.2 管理咨询的成功与失败
11.3 咨询公司的三个重要管理议题
11.4 国际咨询公司的本土化挑战
11.5 本章小结
参考文献
后记 咨询发展争鸣
马文将商业价值观和以价值观为基础的思维与信念融人他与首席执行官们的合作中，融入对商业问题的分析和解决中，融人创建麦肯锡公司的过程中。很多商界领袖都一再谈起他们如何从马文那里了解到了商业价值观对其领导工作的重要性。在百事公司担任了14年总裁兼首席运营官，后创建了百胜公司（肯德基、必胜客等快餐品牌的母公司）并担任董事长的安德劳·皮尔逊曾于1954年至1970年间在麦肯锡工作。他说马文教给了他工作环境的重要性，后来他在百事和百胜也都非常注意工作环境。英国审计委员会前任主席约翰·班厄姆爵士也盛赞马文教给他的知识影响到了他在创建和掌管该委员会时做出的几乎所有决策。前普华永道高级合伙人约瑟夫·康纳也表示，马文在20世纪80年代初给他们的建议，是使普华永道得以避免重蹈安达信公司覆辙的一个原因。
当一家企业中的所有决策者都能根据一系列基本原则来做出商业决策——关于什么对该企业而言真正重要，及该企业应如何行事的原则，那这家企业就是一个不依赖于某位领导人的以价值观为基础的机构。从早年起马文就坚信正直是必不可少的，在一家企业中所有决策者都应当遵循建立在尊重基础上的商业价值观。他的商业价值观的具体形式和内容细节，则源自20世纪30年代初经济大萧条期间他与倒闭企业打交道的经历，以及当初他在众达律师事务所工作和在麦肯锡担任咨询顾问之初所学到的经验教训。
马文这种广受推崇和仿效的以价值观为基础的领导特性可以归结为六大要点，其中有些要点看似相互矛盾，但马文却能够在自己的领导工作中实现巧妙的平衡，从而把这些碎片拼接成一幅和谐连贯的引航图。马文及其追随者的成功源自以下这些以价值观为基础的领导特性。
1.将客户的利益置于首位，把自我与工作相分离
艾森豪威尔在1967年写的一封关于领导才能的信中，将马文此前给他提出的建议评价为“我极为景仰的人给我的忠告”。艾森豪威尔写道，马文曾对他说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”这种能力使马文能够认识到自己的优点和缺点，做好那些对客户最有利的事情。比如，如果某位客户特别敏感，不肯正视事实，或者心高气傲，那马文就会承认自己不是最适合的人选，而会让艾弗里特·史密斯或者卡尔·霍夫曼（两位早年的合作伙伴）来处理与这位客户的关系。另一方面，马文从不向客户隐瞒实情：因为隐瞒实情是最不符合客户利益的。退休的美国运通董事长哈维·戈卢布曾于1966年至1973.年和1977年至1983年两度在麦肯锡工作。他回忆起在麦肯锡的经历，表示如果有一件事必须时刻牢记于心的话，那就是必须好好为客户服务：
进公司后，有一次我和荣·丹尼尔一起出去吃午饭，当时他是纽约分公司一个部门的领导人。吃饭的时候我问他：“荣，你说我要怎么样才能在这里吃得开？”其实我的意思是说，工作中最重要的是什么。他回答说：“长期为客户提供优质服务。”我说：“得了，说真的，我应该怎么样才能干得好？”然后他说了一番话，大致意思是：“如果你听信别的什么，你就不可能成功。”他没跟我说如何提供优质服务，也没告诉我什么叫做别的什么，但是我相信他。他那是跟谁学的？是跟马文、吉尔·克里（接替马文的下一任董事长兼总裁）以及其他早期的合伙人学的。要知道，很少有首席执行官能够创造出在自己离职后这么久依然有如此影响力的东西。阿尔弗雷德·斯隆算一个，托马斯·爱迪生算一个，然后也就没几个了。
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