前言：成为卓有成效的管理者
德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。从业15载，历经三十多个行业，我仍然战战兢兢，如履薄冰。马云在总结自己的成功经验时坦称，人性都有善的一面，也有恶的一面，做管理就是要把人性善的一面充分调动起来。
员工、客户、消费者……*终影响我们的还是一个个具体的人。任何一个消费者都希望自己所购买的产品能给自己带来尽可能大的价值，全心全意地从消费者的角度来考虑问题才是王道。你管理的团队更是由一个个鲜活的人组成的，能不能满足这些人的需求，调动每个人的潜力，是你能否将事业做大做好的关键。
而人的需求极其复杂，既有基础的生存需要，也有诸如梦想、使命等自我实现的需求。一个人甚至可以为了高层次的需求，为了使命舍弃自己的生命。带领团队，钱很显然不是**的激励因素。看看僧侣，他们因为信仰就可以组成一个具有超强凝聚力的强大团队。
生活中往往没有太多道理可讲，我们知道的道理似乎不少，但在这些道理中真正对我们做事有帮助的并不多。企业高层都喜欢搞平衡，平衡自有其存在的价值，但往往“越平衡，越没有效率”。从发展的角度展望未来，平衡永远是暂时的，就像“天下大势，合久必分，分久必合”一样。从平衡到不平衡，再到平衡，这是发展的必然规律。
但过度的平衡就意味着效率的降低。比如，许多公司在财务方面给营销总监设置过多的审核环节，以达到限制营销总监权力的目的。环节越多，漏洞的确越少。但同时，环节越多，审核就需要越多的时间，以致成本加大，效率降低。
说平衡没有效率，并不是完全批判平衡。企业守正是必需的，守正是基础、是保障，但一味守正是无法出位的，必须出奇。平衡就是守正，打破平衡就是出奇。从这个意义上说，规范的管理是守正，适当的机会主义就是出奇。所以说，**是创造世界的力量，平庸是维持世界的力量。
制度、效率、平衡、守正、出奇等问题在现实中如何把握与拿捏才合理，书上没有答案，别人也给不了你答案，因为这些问题的背后面对的是一个个不同的人。你所在环境中的人是独一无二的，这就需要你自己去把握，掌握好度，学会用人之道，懂得管理的虚实结合。只有在实践中不断摸索，你才能找到适合自己团队的成功路径。
这本书是我十余年的实践与心得，读者可以带着批判的眼光来读，在实践中一一验证、甄别，希望它能为你所用！
1
公司做不大也死不了的症结
十八罗汉阵的启示
打天下千万不要做守天下的事情
超过需求的意外收获是毒药
不搞人治，但人的作用不可轻视
行霸道可开创局面，行王道则基业长青
要不得的公平
没有记录的公司迟早会倒
酱油瓶子倒了怎么办
十八罗汉阵的启示
对于同一套管理系统，在有的人手里牢不可破，在有的人手里却不堪一击。所以说，有问题的不是系统，而是人。企业的管理系统，需要全体管理者共同呵护，如此方能维持企业的正常运转。
小时候看电影《少林寺》，对武艺高强的和尚羡慕不已。但后来再看少林题材的电影，对个人英雄却不再崇拜，反而比较喜欢十八罗汉阵。
只有武艺十分高强的人才可能闯过十八罗汉阵，相比之下，十八罗汉阵对每个成员的要求要简单一些。这些成员通过配合、协作，形成远大于十八人之力的威力，让破阵变得非常不容易。
这就是系统的威力！这套阵法系统是强大的，可以实现很多个人不能实现的事情。然而，它又是脆弱的，只要找准破绽一击而中，瞬间就可破阵。
企业管理与之道理相通，例子比比皆是。
原本定好的制度，在执行过程中，许多违反了制度的员工和领导不去检讨、反思自己，反而质疑公司制度的合理性。
企业用了半年时间才建立起来的早会激励系统，却因为某个领导的一句话，不到一周就被彻底破坏。
管理者前脚刚制定出来的制度，后脚就被自己的特批打破。
……
企业花费巨大精力，打造管理系统，是希望借助系统的力量实现自动、自发的管理。系统没有问题，有问题的是人。
人，会有什么问题呢？
人不去思考为什么会违反制度，不去想违反制度后应该受到的惩罚，反而都在思考一件事情：这项制度是不是有问题，是否合理？
有些口头禅很常见：活人岂能被尿憋死！制度是死的，人是活的！
在这种思想的引导下，一个强大的系统，很快就被有一定权力的人找到了破绽，结果是什么呢？
强大的管理系统被破坏、瓦解！
系统还是那个系统，但每个上来使用的人都根据自己的喜好随意更改，否则岂不是显得自己一点儿想法都没有？看来，萧规曹随也需要后来者的智慧，不是什么人都可以像曹参那样“无所作为”的。
例如，每个朝代的制度都很完善，但同样的一套制度，由不同的君主来执行，取得的治国业绩却不同，这是为什么？
国家的制度没有变，使用制度的人变了，于是一切都变了！同理，企业管理系统没有变，使用管理系统的人变了，于是一切都变了！一样的系统，不一样的人，就会有不一样的效果。
系统，在有些人手里变得强大，牢不可破。这样的系统就是电网，有人触碰即刻就会遭到电击。
系统，在有些人手里变得脆弱，很容易崩溃。这样的系统，有一个漏洞，就会有两个、三个……*后百孔千疮。
系统，其实很脆弱，形成一个约定俗成的行为习惯可能需要半年甚至一年的时间，而改变它只需要几分钟。所以，系统需要管理者共同呵护、共同捍卫，从而保证企业的正常运转。
打天下千万不要做守天下的事情
打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。这就是很多企业管理混乱却成为黑马的原因，不能不引起企业管理者的思考。
星期六，我与老板探讨公司管理系统存在的问题，说到了快消品行业*重要的两个要素——排面和陈列。对于公司是否应将这两个要素导入业务员绩效考核和客户绩效考核方面，我们产生了分歧。
老板：“排面、陈列是至关重要的，我们不抓过程就不会有好的结果，所以我们*好把陈列、排面导入客户及业务员绩效考核中去。你认为呢？”
我：“你说得很对。但很多时候对的东西不一定合适，有道理的话不一定会产生效果！就我们公司现在的状态来说，全国只有六十名驻外的区域经理，而且除了西北地区和河南，其他地区客户都很分散，有的一个省只有一个客户，不太适合将他们导入考核中。我们去年做过尝试，*后发现考核都是虚的。为什么呢？因为我们只有三个督导，根本督导不力。假设今年我们再上五个督导，这样基本可以督导到位，但是八个人的督导队伍，一年运行下来成本很大。我们现在对业务员及客户的绩效考核基本以结果为导向，如果非要考核排面、陈列，非要导入这套检查督导系统，成本会增加很多啊。”
老板：“我听张文老师讲，蒙牛之所以发展得这么快，就是因为三个业务员屁股后面跟一个督导，而且当时蒙牛也不是很大啊！没有检查就没有执行力，不要害怕花钱，花这个钱会产生更大的效益。”
我：“外界看蒙牛的成功，都以为看到了真正的原因，包括张文老师也在不停地宣讲蒙牛的速度。的确，蒙牛创造了奇迹，但是我们得思考，这样的奇迹为什么没有被第二家企业创造过？蒙牛的速度和奇迹不可复制！我们以为看到了蒙牛成功的原因，其实只是看到了冰山浮在水面上的部分，而水下看不见的部分更大，那部分才是真正的原因。
导入督导系统一定会产生效益，这个我也不否认，相反我很认同。但是，这套系统真的适合我们现在导入吗？我们现在是在打天下，打天下需要管理系统简单有效，不能复杂。它*重要的指标就是销量，唯业绩论英雄，只有如此，才能激励员工攻城略地，快速占领市场。等我们占领了市场，再导入督导系统，性价比才是**的。所以我的意见是：过两年再正式导入督导系统更合适，现在我们只需要有三个人督导陕西大本营即可，也能产生实际的效益。很多考核看起来很美，运行起来都是虚的（也跟运行的方式及团队有关系）……”
老板有些不愉快地说：“那你看吧，我觉得陈列、排面很重要，不考虑好像不太合适。”（显然我并没有完全说服他，至少当时看起来是这样的。）
以上是我摘取的我们对话的一部分。关于这一话题，业内主流的观点也许很适用于大企业的绩效考核模式，但未必适合自己的企业。个人观点是：打天下千万不要做守天下的事情！企业打天下时不要太规范，规范并非在任何时候都适用。有时候，故意的不规范会带来更多的业绩神话，就像华为技术有限公司，其早期的分钱模式充满着创造神话的机会，这样才刺激，才能在**限度上产生创造业绩神话的英雄。
任何制度的运行，本身都是有成本的。企业打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。打天下需要厚此薄彼，如此方能生存，方能求得发展。这也是我们所看到的许多企业管理不规范甚至堪称混乱却屡屡创造神话、成为黑马的原因。这一点不能不引起企业掌舵人和企业组织架构设计者、管理系统设计者们的思考。
超过需求的意外收获是毒药
对一个极度饥饿的人来说，给他**碗饭是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体会“粒粒皆辛苦”的意义呢？
有这样一个流传很久的故事：一个农夫意外地捡到一只撞死在树上的兔子，大喜之余，他决定不再努力耕田，而是整天守在树前等待再次有兔子撞死。
从管理的角度来讲，应该说是那只兔子害了农夫。本来，农夫好好地耕田，也就会好好地过完一辈子，可偏偏上天派给他一只兔子。其实上天也是好意，觉得农夫过于辛苦，所以给他一些恩惠。但是这些恩惠是一种意外的收获，大大超出了农夫的需求，反而害了他。从管理学的角度来讲，对于任何人而言，超过需求的意外收获都是毒药。
对一个极度饥饿的人来说，给他**碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对他而言，已经发生了彻底的变化，他哪里还能体会到“粒粒皆辛苦”的意义呢？
所以，许多管理者在给员工的薪资待遇体系当中，设计有基本工资和提成比例。基本工资是每个员工获得安全感的保障因素，这些因素是必须有的，你有并不能说明什么，因为公司每个员工都有。但是，作为保障因素的基本工资若是没有，就会引起员工的极大骚动，因为保障因素在员工的认识当中是必须有的。而我们许多管理者在薪酬体系当中错误地把激励因素当作保障因素。
例如有家公司，定期搞一些员工聚餐的活动，管理者出此计策是因为觉得大家比较辛苦，所以慰劳慰劳。但到了*后，因为处理不当，员工把此行为当作公司在一定时期内必须做的事情，即把原来的激励措施当成了必须有的保障措施。这完全违背了管理者的初衷，增加了管理成本，不仅没有取得应有的效果，反而还起了相反的作用。
就像那个农夫，是那只兔子害了他！
所以，从管理学角度而言，超过需求之外的意外收获都是毒药。管理者要合理设计薪酬体系，以免再次错误地给员工意外的兔子。
不搞人治，但人的作用不可轻视
有了好的管理制度，并非就万事大吉了。合适的管理系统和能驾驭这套系统的人缺一不可，没有足够经验和相应能力的管理者，再好的制度也白搭！
先看两个真实的案例。
公司的销售内勤人员划归财务部门后，管理混乱，导致人员频繁更换，给客户带来极大的影响。更重要的是，在这样的情况下，财务部门的领导还说不敢管她们，比如犯了错误，按照制度是要处罚的，可是财务部门领导说不敢处罚，理由是“一旦处罚，她们立刻就说不
书单推荐
