这本书写给企业老板、管理者,以及对传统文化与企业管理相结合感兴趣的读者。
本书共分十一章,从开发管理的原动力、觉知内心、自我管理、管理相对论、管理的空、管理的无和有、人品与产品、好激励等多个角度论述了如何抓好管理,如何让管理上台阶,如何提升管理的境界等问题。作者管理经验丰富,有超强的觉察和解决问题的能力,给出的方法都很实用。
主导的东鹏陶瓷管理变革,曾被评为影响中国管理实践的十大咨询案例。
通过多年实践总结,集传统文化及西方管理精华于一体,曾伟教授研究出一条真正适合中国企业的管理之路——“管理禅”。
何谓“管理禅”?管是成功之道,理是幸福之道,禅是觉醒之道。《管理的觉醒》将现代管理与经典禅理深度结合,是解决中国企业管理问题的康庄大道。
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第一章 基于良知做管理
天天算账,但不奖不罚
稻盛和夫先生被誉为日本的“经营之圣”,他运用“阿米巴”经营模式创造了两个世界五百强企业。“阿米巴”经营分为两块:一块是稻盛先生的经营哲学,另一块是管理会计,经营哲学和管理会计是“阿米巴”相辅相成的两部分。
我们通常所说的会计是财务会计。为什么稻盛先生会有一个管理会计的概念?稻盛先生不是一个专门学财务的人,早年经营企业的时候,他觉得财务会计里面的很多做法和思想并不是特别容易理解,在管理的实操中,这些做法和思想也不见得特别实用。所以,他提出了管理会计这个概念。
稻盛先生把会计通俗地理解成天天算账:投入多少钱,产出多少钱,并且每天核算。这是稻盛先生对会计的一种最浅显的常识化的理解,他把这种会计思想用到了企业各个单元的管理当中。他把这种很小的核算单元称为“阿米巴”。稻盛先生的管理会计就是对企业里面众多的“阿米巴”——非常小的独立核算单元每天进行投入产出核算,以此来实施有效的管理。
对很多企业来说,以天为单位核算投入产出是一件很难做到的事情,但稻盛先生却在他的企业——京瓷做到了。他拯救日航的时候,一个最有效的动作也是每天核算投入产出。
很多人都知道稻盛先生拯救了日航,但稻盛先生做了哪些动作拯救日航,哪些动作最关键,大家的看法可能不尽一致。有人认为,稻盛先生导入的经营哲学是拯救日航的关键,也有人认为,稻盛先生以70多岁的高龄感染日航的团队,是稻盛先生拯救日航的关键。我认为,这些都重要,但都是基础,最关键的动作是,稻盛先生让日航每天每一趟航班去核算自己的投入产出,去核算自己的盈利,去核算自己的工作绩效,这是拯救日航的关键。
稻盛先生去日航之前,日航的核算是以月为单位的,甚至1月份的盈利情况要到3月份才能出来。也就是说,即便是以月为单位来核算,也会滞后一个月以上。对很多做管理的人,特别是做财务的人来讲,什么时间核算好像并不显得特别重要。因为已经做出来的业绩,你今天去算它,一个月以后算它,以及你以天为单位算、以周为单位算、以月为单位算,似乎没有太大区别,因为它已是既成事实,怎么算也不会多,怎么算也不会少,这是我们传统管理思想中一个非常糟糕的地方。
在西方的绩效考核思想里,一般以月为单位算出员工一个月的业绩,算出关键指标的达成状况,并且最终的考核还要在一个月以后。有的中小企业,老板感觉算出来的数据不对,会拖三个月、半年,甚至一年才兑现。为什么呢?因为在老板眼中,在很多管理者眼中,怎么算、什么时候算出来是次要的,怎么把事情做出来才是最重要的,这其实是一种很糟糕的管理思想。
稻盛先生认为,天天算账、及时算账、以最小的核算单位(“阿米巴”)算账,算出来的结果让每一个人当天就能知道,这非常重要,这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方,也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点,而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来,都不想让他的管理人员知道,因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位,也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来,还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢?为什么说运用这样一种算账方式,他就超越了很多企业的管理者呢?
稻盛先生天天算账,让每个人知道这一天自己是赚了还是赔了,但算出业绩后却不奖不罚。一个天天算账的人,一个把大家算得无处躲藏的人,算出业绩后居然不奖也不罚,这怎么理解呢?有的人可能认为:做得好的,你不奖他;做得差的,你不罚他,大家还会有积极性吗?这样的管理,其效果相比于不算账可能还更差。
我们一般人都会想当然地认为,做得好的没有奖励,他就不想做得更好;做得差的没受到处罚,第二天他会继续做差。这就是我们与稻盛先生的差距。