HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞——迈向人力资源业务伙伴的修炼之路（博瑞森图书）_新海_9787515813394

一位资深HR转型做HRBP，苦于没有良师指导，在书籍、网络上找来的资料也无法使用，只好依靠自己在实践中摸索出一条路来，本书就是作者在转型HRBP两年时间里的亲身经历与总结。
本书的读者对象，主要是那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者。阅读本书，我们可以了解HRBP将面对什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而少走弯路，提升“上手”的效率，能够更快地走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。
本书以案例的方式进行呈现，书中虚构了一些人物与事件，有些是作者依据经验改写，有些是根据需要编写，读者可以在其中关注HRBP是如何思考并采取行动的，以得到更多启发和收获。

3.三个月：菜鸟的困惑
在兴兴开始HRBP生涯的三个月后，他已经熟悉了HRBP的工作场景，并充分体会到HRBP面临的挑战与压力，随着工作中纷繁的问题的出现，兴兴心中产生了一个又一个的困惑，如蚕丝般，牵扯不断，越缠越乱，兴兴迫切希望摆脱这种被束缚的感觉，希望能够早日破茧而出，化身为蝶。以下是兴兴产生的HRBP新手的困惑：
（1） HRBP如何做好自身定位？
困扰兴兴的首要问题就是定位问题。以前做招聘专业模块时，他的任务是把领导交代给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一部分是内部HR（各事业部内的HR人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作），还有就是外部的供应商。而目前兴兴要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，沟通对象的范围大大扩大。
兴兴以前做得更多的是与公司内所有部门都相关的共性HR工作，因为招聘工作是每一个部门都需要的，无论是业务部门还是职能部门；而目前兴兴面对的更多的是房地产事业部的个性化HR工作。
所以，怎样做好新的工作岗位上的定位，是兴兴最为困惑的问题。BP的含义是“业务伙伴”，这似乎就是一个定位，但这个定位还太笼统，需要进一步细化。
（2） HRBP做哪些事情才能体现自身价值？
兴兴不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。
做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。
（3） HRBP应该怎样与业务沟通？
兴兴深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。
兴兴在沟通方面碰到的问题是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。
（4） HRBP需要培养哪些独特的思维？
兴兴面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的，相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。
而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的HR工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与行为的转变呢。
（5） HRBP需要具备哪些核心素质和能力？
通过这段时间的工作体验，兴兴明显感觉到HRBP需要某些特别的素质与能力特征，而他一下子却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助HRBP去审视自身，同时可为HRBP的进一步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。
兴兴在网络上查阅了很多资料，但对此主题的介绍都是浮光掠影，不够深入具体，而市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有HRBP经历的专业人士的经验分享。兴兴想，也许HRBP是个

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