如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？
如何了解各类人才的独特品质？
如何培养人才？
如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？
人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
“人才管理大师”的七项工作法则
强将手下无弱兵
明察秋毫，培养精英
树立正确的人才理念
建立信任和坦诚的文化
严格的人才评估制度
与人力资源部建立伙伴关系
不断学习，持续改进
通用电气、宝洁等世界级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度
市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才
推荐序
人才管理是21世纪企业管理的核心
2011年5月，在纽约机场书店偶然看到《人才管理大师》，尽管行李早已超重，也立刻买下这本书。8月，在上海，拉姆·查兰又当面向我推荐这本书。有人说，“如果在一段时间内两次碰到同一件事情，那就要注意了”。审校完《人才管理大师》，我深为两位作者对人才管理实践的深邃洞察和系统总结所折服，也为9家卓越企业的人才管理最佳实践所叹服。
人才管理是21世纪企业管理的核心。2015年，谷歌董事长施密特在《重新定义公司》中表达的核心观点是：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（书中称为smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
过去40年，企业对人的认识走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。在21世纪的全球化竞争时代，人才管理是企业核心竞争力之一，人才管理的重要性日益凸显，但真正做好的企业却屈指可数。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，此后，大多数公司才开始探索人才管理。在2008年公司生产力协会（i4pc）全球调查反馈公司中，少于5%的公司回答它们的组织开展了10年及以上时间的人才管理工作。究其原因，企业领导人缺乏足够的远见、理念、耐心和方法无疑是最为关键的，而本书将为读者提供来自卓越企业的第一手人才管理成功实践，具有极强的借鉴价值。
本书两位作者都是人力资源和领导力领域的泰斗级人物，康纳狄在通用电气服役40余年，长期主管人力资源工作，与杰克·韦尔奇和伊梅尔特并肩战斗多年，建立和完善了通用电气的人力资源体系和领导梯队建设体系，是世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一。查兰博士是世界知名的管理咨询大师，长期为杰克·韦尔奇等世界500强CEO提供咨询和教练服务，近距离观察和培养大量卓越企业的各级领导人才，积累了大量丰富的实践经验，他在《领导梯队》《高管路径》和《执行》等著作中多次阐述了领导人才培养的系统方法，对企业界影响深远。
本书最大的特点是实践性，两位作者深入分析了9家世界级卓越企业人才管理的最佳实践，系统梳理了它们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、诺华制药、固特异、联合信贷银行、LG电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用，9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。
所谓“人才管理大师”，既是指善于管理人才的企业CEO，也是指善于管理人才的企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：强将手下无弱兵；明察秋毫，培养精英；确立正确的人才理念；建立信任和坦诚的文化；严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习，持续改进。
“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度与流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长（collective expertise）、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。
通用电气公司的人才管理体系无疑是本书最受关注的内容之一。作者首先讲述了一个高管突然离职的真实案例，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄在一天之内为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机，充分展现了通用电气公司的人才管理智慧和雄厚实力。
通用电气的人才管理体系是硬件系统和软件系统的完美结合，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程；准确了解人才的优势和劣势；及时、建设性的口头和书面反馈；在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因；各级领导者肩负培养未来领导人才的职责；只有践行公司价值观的领导者才能得到晋升。
此外，宝洁公司培养全球化领导人才的成功经验、安捷伦公司帮助技术型人才转型为业务领导人、诺华制药通过强化领导者的自我认知提高领导力、CDR私募股权基金的人才管理创新，以及LG电子全球招募优秀人才取得成功的最佳实践等都极富启发性。
在书中，作者还讲述了20多个领导人才成长的真实案例，极大地增添了全书的可读性和情景感，有助于我们更好地理解卓越企业人才管理的宏观体系和微观操作。
企业有两个关键资源，即资金和人才，资金可以精确到每分钱，但人才却只能精确到每个人，而人与人的价值差别非常大，难以衡量，尤其是创意型人才。
李开复先生说：我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。
人工智能时代，是“人才为王”的时代！
徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁
比尔·康纳狄（Bill Conaty），人力资源领域享负盛名、首屈一指的领导者，刚从通用电气高级人力资源副总裁一职退休。通用电气曾培养出许多一流的领导人才，而且没有哪家公司能与之媲美。康纳狄设计的人才培养和培训方案让通用电气成为全球人才储备丰富的公司之一。康纳狄曾担任美国国家人力资源研究院主席一职，并获该院高荣誉杰出会员称号。最近，他在全球多家公司如宝洁、波恩、戴尔、固特异、LG电子（韩国）和联合信贷银行（意大利）担任CEO私人顾问一职。
拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。
推荐序
第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 // 001
从细节入手 // 003
解读史蒂夫·乔布斯 // 007
人尽其才 // 009
将良好的判断制度化 // 017
人才管理大师法则 // 019
谁能称之为人才管理大师 // 022
第一篇 通用电气的人才管理体系 // 029
第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 // 033
重要的C会议 // 038
辞职风波竟成皆大欢喜的结局 // 043
总结 // 045
第3章 通用电气将人与绩效完美结合 // 047
让C会议充满活力 // 052
强化“软技能” // 055
跟进和调整 // 057
继任计划表现出的亲密关系 // 059
文化的交汇：克罗顿维尔 // 062
管理发展课程的活力 // 065
日常价值观 // 071
总结 // 074
第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 // 076
职业生涯中途复活 // 077
“差点葬送职业生涯” // 079
来自CEO的鼓励 // 082
意想不到的升职 // 085
从外引进人才，融入公司文化 // 089
填补领导人才缺口 // 090
业务回到正轨 // 091
反对现有体制 // 094
向大师学习 // 097
总结 // 100
第二篇 人才管理大师的专长 // 103
第5章 建立从下至上的人才梯队
印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才 // 105
招聘有潜力的人才 // 108
从头开始学习 // 113
高层教练指导 // 116
通过审查 // 121
梅花香自苦寒来 // 125
总结 // 130
第6章 开发领导潜能
宝洁如何培养全球化领导人 // 132
赌局 // 134
残酷考验 // 135
挖掘人才 // 139
探索正式人才评估以外的人才 // 142
从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的” // 145
亚洲的多层次学习 // 148
新技能，新思维 // 150
提升广度和深度 // 152
更新全球网络 // 156
回报巨大 // 157
总结 // 159
第7章 塑造新一代总经理
安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 // 162
建立储备人才 // 163
优秀管理者必须具备的素质 // 166
主教练 // 167
为人才创造机会 // 170
人才管理专家 // 175
构建组织能力 // 177
变革推动者 // 180
通过考验 // 182
总结 // 184
第8章 从内部发掘领导者
诺华如何通过自我认知培养领导力 // 185
帮助领导者揭开内在核心 // 188
自我意识与管理效力 // 190
深入了解自我的技巧 // 192
恰当的语境 // 195
调整期望值 // 196
用全新视角看待诺华培训体系 // 199
总结 // 203
第三篇 如何成为人才管理大师 // 205
第9章 选对合适的领导者 // 207
固特异：“外援”相助 // 207
联合信贷：用人才系统执行新战略 // 214
CDR：新游戏，新人才 // 216
LG电子：招纳全球贤良 // 219
第10章 确立正确的价值观与行为模式 // 222
固特异：勇敢改变 // 222
联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 // 226
私募公司：改变理念 // 230
第11章 制定正确的人才管理流程 // 233
固特异：从不正式走向正式 // 233
联合信贷：改变企业文化的体系 // 241
拥挤的“右上角” // 243
联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” // 245
将人才培养贯彻到底 // 248
CDR：向通用电气学习 // 250
提升CDR成员公司的人事管理 // 254
TPG的人才管理之道 // 256
LG电子公司：创新的人才移植 // 257
总结：变化始于高层 // 263
第四篇 人才管理大师的“工具箱” // 265
人才管理大师要素 // 268
您的企业是否具有人才管理大师的文化 // 268
人才管理大师行为指南 // 270
常见问题及答案 // 283
人才考核指南 // 286
任何预算都能打造“克罗顿维尔” // 289
HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 // 292
如何确保顺利继任 // 295
领导力陷阱 // 306
人才和领导力管理相关经验 // 307
全书总结：让游戏升级 // 308
致谢 // 310
作者简介 // 312
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