卓有成效的组_(加) 亨利·明茨伯格著_9787300164717

     《卓有成效地组织》是作者最得意的著作，展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究。这就像一场盛宴需要细细品嚼，即不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。
     明茨伯格在书中为我们展示了何为组织结构——将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和；告诉我们如何设计卓有成效的组织——对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。
     在这本管理大师的得意之作中，他指出了组织的5大组成部分、5大协调机制、9大设计参数、4组情景因素，揭示出管理工作的本质。

     我们有各种各样的组织，从修理铺到汽车制造公司，从警察局到国家政府。要想让它们发挥好自己的作用，还有什么能比结构设计更重要呢？可说到结构设计，我们又懂多少呢？
     说来好笑，我们懂的并不算少，但偏偏那些需要进行组织结构设计的人，那些管理者、人力资源专家、顾问们接触不到。有很多关于组织结构的作品都是经过系统的实证研究后写出的，具有很高的参考价值，但大多数从业者看不到这些作品。原因有两个：
     第一，这些文章、书籍大都是学术性的，是写给其他研究人员看的。即便从业者不辞辛劳地弄懂了那些专业术语，也会发现这些作品大多描写的是现实情况，缺乏指导性。换句话说，研究的都是当前组织的样子，而非谈论如何设计一个有效的组织。
     第二，尽管这方面的作品汗牛充栋，亦不乏真知灼见，但缺乏整理。从业者无法一次性将所有见解尽收囊中，而是得把差不多所有相关作品读个遍，然后由自己进行整理。再加上这些研究成果中有许多互相抵触的地方，鲜见有人加以调和，所以读者读完这些作品之后，恐怕只会更加无所适从。
     20 世纪70 年代中期，我开始试着整理这些作品，提炼其中的主要观点。更重要的是，我打算把它们整合成一幅组织结构理论的全景图。经过差不多3 年的努力，我把成果汇集成书，由Prentice Hall 出版社于1979 年出版。这本书的开本比较小，但足足有512 页。它达到了我最初的期望：把所有的组织结构研究作品汇聚在一起，回答“如何提高组织设计的有效性”这一问题。由于我心目中的读者不仅有学生和实际的组织设计者，还有学术界的同行们，所以书中将所有发现的证据做了详尽的索引，并大量引用原作者的文章。我的想法是，辅助性的内容越充实越好，这样读者也可以把本书当做一本教学参考书来用。所以这本书就写到了512 页。书虽然很厚，但还是很成功。不论是书评家还是市场的反应都很好，尤其是大学教学的使用率也特别高。
     1981 年，Prentice Hall 专业图书部门的特德· 尤尔西克（Ted Jursek）建议我把这本书重新改版，以便于从业者使用。这就意味着要进行大量删减，所有的索引和引用内容几乎都要去掉，同时保留原书的主干。新版的主导方向要更偏重于如何进行有效的组织设计。我觉得这个建议太好了，如果广大从业者竟然没法子看到这本书，那我先前的努力岂非多半是白费功夫了？与此同时，我又收到一些读过“512 页版”的从业者的来信，这些反馈给了我很大鼓舞。也有人对我发表在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上的文章“组织设计：一种时髦还是一种方法？”做了评论。这篇文章刊登在1981 年的一二月合刊上，是对前书主要观点的一个概述。显然，如果要让公务繁忙的从业者看到这本书，那篇幅就不能厚到512 页，当然也不能只是一篇14 页的概述。所以就有了这本《卓有成效的组织》。我自认为已经达到了目标：展现并整合所有关于“如何设计一个有效的组织”的研究，采用恰当的形式，以方便需要进行组织结构设计的管理者、专家和顾问阅读。
     关于如何阅读这本书，我觉得你应该把它当做一次盛宴来细细品味。我的意思不是说内容的好坏，而是指方式、方法和顺序的问题。读这本书不能急急忙忙像吃快餐一般，也不能像吃自助餐一样信手拈来翻到哪儿算哪儿，而是要按部就班地从前往后看。引言是一碟开胃小菜，让你为后面的大菜做好准备。这一章介绍了两个
     重要的理念，这两个理念是全书的基础。第1~4 章浅尝组织设计的甜酸苦辣，我们称之为设计指标。这一部分的重点是分析而非整合。也就是说，我们的主要工作是理清结构设计的基本要素，但尚未进入到融会贯通的阶段。不过，读到第4 章末尾的时候，你会发现这些滋味已经开始彼此交融了。第5 章还是分析，是把这些设计指标放到环境要素中加以分析。实际上这一章介绍的是另一类滋味，妙处全在彼此混合之中。
     第6~10 章是宴会的主菜，把前面介绍过的各般滋味融会到一起，也就是整合和配置。这几道大菜叫：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。从某种意义上讲，前5 章全都是后5 章的铺垫，后5 章才是本书的正题。第6 章介绍了总体配置，这些配置在后面各章里会分别展开来论述。结论名为“超越5 种组织结构”，可以算做餐后助消化的甜点。结论主要考虑了这5 种结构的相互配置关系，并做了进一步展望。
     书中需要特别注意的要点用黑体字表示，可以看做是本书的脉络提纲。这样做的目的并不是为了鼓励读者信手翻看，而只是为了强调和总结关键结论。读者应该细细品味骨架之间的“肉”。
     现在这本书就交给你了。祝你好胃口！

     第1章组织具体职位的设计
     赫伯特· 西蒙（Herbert Simon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。
     请思考以下问题：
     组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？
     每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？
     每个职位分别需要什么样的技能和知识？
     职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？
     每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？
     每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？
     应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？
     权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？
     业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？
     导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9 个设计参数，也即组织结构的基本组成部分。这9 个参数又大致可分成4 组，第1~4 章就分别以之作为主题。首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。工作专业化工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对于工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一个是员
     工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；另一个是员工在进行
     工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业
     化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维
     度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。水平工作专业化水平维度的工作专业化是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。吉利亚克的爱斯基摩人在狩猎海豹时，船上的人手就分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到18 世纪亚当· 斯密撰写《国富论》的那个年代。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”
     一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。
     组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当· 斯密指出，在大头针工厂中，如果10 个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800 枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20 枚，甚至一枚都不到。”那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1 章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的爱斯基摩人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。
     ……

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