哈佛商业评论管理必读：团队竞争力_[美]丹尼尔·戈尔曼等_9787508667270

　　“团队”一词被人们太过随意地挂在嘴边，以至于管理者们都模糊了其真正含义，忽略了团队所具备的潜能。《哈佛商业评论管理必读：团队竞争力》指出，团队协作不仅要求个人对自己的工作负责，还要具有共同的责任感。《哈佛商业评论管理必读：团队竞争力》指导你如何释放团队潜能，促成自愿合作，引导员工分享知识、提升创新能力，让团队获得远高于单个成员绩效总和的成绩。

　　管理智慧超越时代
　　历时两年多的筹备，由哈佛商学院出版社（Harvard Business Review Press）、中信出版集团和《财经》杂志旗下的《哈佛商业评论》中文版联合推出的《哈佛商业评论·管理必读》丛书，终于与中国读者见面。毫不夸张地说，这套丛书是致力于研究商业管理和从事商业实践人士的必读经典。
　　这套丛书的英文版由哈佛商学院出版社编辑出版，英文原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直译就是《哈佛商业评论十篇必读》。丛书分门别类地精选了在过去几十年刊登在《哈佛商业评论》上最受读者认同的经典文章。这些文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。
　　为了精益求精，哈佛、中信和《财经》三方合作者没有贪大求全一次性出齐，而是充分准备，在2015 年首批推出三本，分别是《大师十论》（The Essentials）、《什么造就了领导者》（On Leadership）和《自我发现与重塑》（On Managing Yourself。在2016 年再次推出三本，分别是《重塑战略》（On Strategy），《引爆变革》（On Change Management）和《团队竞争力》（On Managing People）。这套丛书的出版可以说是中文管理图书出版界的一件大事，值得关注，值得推荐。
　　进入21 世纪以来，随着全球商业实践与研究的进一步演进，许多重要文章出现在《哈佛商业评论》上。哈佛商学院出版社编辑出版的这套丛书，力求在新的商业环境下反映对管理经验和商业智慧的全新概括，这是值得称道的。
　　成立于1908 年的哈佛商学院与三个名字紧密联系在一起：MBA （工商管理硕士）、案例教学，以及《哈佛商业评论》。可以说，这三者构成了哈佛商学院的精髓。
　　在哈佛商学院成立之前，美国已经有商业管理的本科教育（1881 年起源于宾州大学），也有商业管理的研究生教育（1900 年起源于达特茅斯学院）。而哈佛商学院在1908 年首创Master of Business Administration （MBA ）这个学位，并把它推向全球。哈佛商学院的MBA 教育以案例教学为主，最早是从法学院的司法案例教学中受到的启发。实践证明，案例教学是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教学已经在中国的商学院中深入人心。哈佛商学院的第三个精髓是1922 年创刊的《哈佛商业评论》。这本杂志是连接教学、研究与管理实践的桥梁，是近一百年来在商业管理实践中影响力最大的一本具有学术性的期刊。哈佛商学院在商界的影响力来自两方面：一是人才培养，主要是通过MBA 和案例教学；二是知识的创造和传播，主要是通过《哈佛商业评论》。
　　我在1990 年获得哈佛大学经济学博士。虽然哈佛商学院与哈佛主校园相隔一条查尔斯河，但由于哈佛商学院与哈佛经济系联合举办的“商业经济学”（business economics ）的博士项目（迈克尔·波特就是从这个项目毕业的博士）与经济系的博士项目第一年是在一起上课的，所以哈佛商学院与经济系有密切联系。2006 年我担任清华大学经济管理学院院长后，从2006 年到2011 年的五个学年期间我有幸担任哈佛商学院“院长顾问委员会”（Board of Dean’s Advisors ）委员，使我有机会比较深入地了解哈佛商学院的方方面面。在我担任哈佛商学院院长顾问委员会委员期间，我在2008 年参加了哈佛商学院建院一百周年的活动，特别是经历了那年开启的MBA 课程改革。2009 年，清华大学经管学院聘请哈佛商学院原资深副院长麦克法兰教授（Warren McFarlan）担任学院案例中心联执主任，至今产生的英文案例通过哈佛商学院发布已达44 篇。
　　《哈佛商业评论》发表过在商界产生巨大影响力的兼具思想性和实践性的文章，其中一些文章后来扩展成影响力更大的专著。比如INSEAD （法国英士国际商学院）的W·钱·金教授，他最负盛名的那本《蓝海战略》就是基于最初发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章。正是根据这篇文章的分析框架和论述要点，金教授衍生出更丰富的内容，形成了这本轰动全球管理学界和企业界的名著，成为哈佛商学院出版社迄今最畅销的一本管理著作。更不要说哈佛商学院自己的两位著名教授迈克尔·波特和克莱顿·克里斯坦森了，他们那些有关战略和创新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式发表在《哈佛商业评论》上，然后才延扩为专著的，成为商学院教师学生和企业家管理者的必读内容。
　　一个特别的例子是已故管理学大师彼得·德鲁克。他应当是迄今在《哈佛商业评论》上发表文章数量最多的作者，并通过这些文章阐述了一整套的管理思想，也据此形成了十几本专著，重新定义了管理学，影响了几代人。德鲁克既非哈佛商学院教授，也非出身其他美国名校，而是一位终生贴近管理实践的学者。他并不在学术期刊上发表论文，但在《哈佛商业评论》这个平台上却如鱼得水。现在一般都认为，如果没有《哈佛商业评论》，德鲁克的管理思想可能会被湮没或被忽略。正是因为《哈佛商业评论》汇集了过去近一个世纪的全球商业管理思想的精华，所以这本杂志自称定义了现代管理学，这其中可能是有一定道理的。
　　《哈佛商业评论》不同于商业管理类的学术期刊，也不同于商业新闻杂志。学术期刊首先关注的是学术严谨性，其中重要的是理论和经验数据的系统性和科学性，但由此可能会牺牲实践相关性。而商业新闻杂志追求时效性和可读性，不仅缺乏系统性，而且也不精于深度和广度。《哈佛商业评论》另辟路径，首要关注的是商业管理实践的相关性，同时力求探讨问题的深度和所能应用的广度。商业管理既是科学，也是艺术。商业管理实践的知识和智慧，并不一定能从学术刊期刊中获得，更难从新闻杂志中获得。正是《哈佛商业评论》的这个定位，成就了它今天的地位。事实上，《哈佛商业评论》的内容已经成为全球所有商学院共享的知识宝库。纵观全球，至少到目前为止，还没有任何一本杂志在管理实践中的总体影响力超过《哈佛商业评论》。
　　这套丛书所精选的大师经典之作包括迈克尔·波特的《什么是战略》、西奥多·莱维特的《营销短视症》、罗纳德·海费兹的《领导适应性变革》、罗伯特·戈费的《你凭什么领导别人》、比尔·乔治的《真诚领导力》等。这些文章虽然写于多年前，但是由于企业经营的本质中总有不变的方面，因此这些经典文章对广大管理者依然具有较强的指导意义，可以说是常读常新。正如《哈佛商业评论》总编辑殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长。这些文章因而得以在时代巨变中始终绽放着智慧之光。”这就是管理智慧可以超越时代的原因所在。
　　不过，我在此需要提醒中国读者在阅读这套丛书时注意下面三点。
　　第一，在中国从事商业管理教育和培训的读者或者经过系统商业管理学习的企业家对于这套丛书中的一部分内容可能并不陌生，尤其是彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克里斯坦森和钱·金等管理大师们的名篇。不过，在中国经济和企业进入“新常态”的今天，重读这些经典会获得新的启示。而对于那些新进入商业管理学习和新进入管理实践的读者，这套丛书堪当必读教材。
　　第二，虽然经典的管理智慧超越时代，但是某些具体的理论、框架和模型随着技术、制度和竞争环境的变化而变化。在新的全球化竞争时代和互联网技术改变的商业与管理实践中，管理理论也需要与时俱进。比如波特教授的“五力竞争模型”如何在互联网时代进一步发展，就值得研究和探索。
　　第三，整套丛书几乎没有文章或案例直接谈及中国市场或中国公司。这并不奇怪，因为中国经济和企业的崛起不过是最近十几年的事，中国企业的管理实践基本上还没有反映在管理学的研究成果上。中国的商业实践与管理经验需要进入像《哈佛商业评论》这样的商业管理知识与见解的主流大本营。这或许是《哈佛商业评论》中文版的编辑们以及中国高校管理学院和商学院的教育工作者们的共同使命。
　　经过30 多年的改革开放，中国经济已经进入“新常态”，大多数行业已经不能再简单依靠粗放式的方式发展。因此对于中国企业家和企业管理者来说，更高层次的管理挑战就在眼前。谁能更虚心好学，了解更丰富的管理智慧和商业思想，谁就更有可能在变化的市场竞争中占据先机。未来能够生存发展的企业，必然也必须是管理最好的企业。
　　正是从这个意义上说，这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。在我们终将超越这些成果之前，让我们先做到耳熟能详，头头是道，举一反三。
　　值得欣慰的是，这样一套优秀的管理丛书的中文版是由哈佛商学院出版社、《财经》和中信出版集团三强联手，可谓是最佳组合。它们发挥各自在行业的优势，确保了图书的出版品质和权威性。衷心希望这套图书能够得到广大读者的喜爱。
　　清华大学经济管理学院院长钱颖一

　　领导风格转换的艺术
　　虽然高管的领导风格有6 种，但是其中只有4 种会对组织的氛围和业绩带来持续正面影响。让我们详细地看看这6 种领导风格。
　　专制型领导风格
　　某电脑公司正处于危机之中，销售额与利润不断下滑，股票市值大幅下跌，股东们都在抗议。为此，董事会聘请了一位新的首席执行官，此人以帮助公司扭转困境而著称。他上任后就开始大力裁员，出售某些事业部，做出了几年前就该做的艰难决定。最后，公司得救了，至少是在短期内解除了危机。
　　这位首席执行官从进入公司就实行“恐怖统治”，威逼、贬低手下的管理者，对他们工作中很小的失误都会大发雷霆。公司的最高管理层几近瓦解，一些是被他随意解雇，也有很多人自动离职。他的下属都害怕因告诉他坏消息而挨骂，于是不再向他提供任何信息。员工士气跌落到公司成立以来最低谷，结果公司在短暂的复苏后再次陷入困境。公司董事会最终不得不将其罢免。
　　不难理解，在所有的领导风格中，专制型的领导力在大多数情况下是效果最差的。我们可以想象一下它对组织氛围的影响：由于没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式把员工的创意扼杀在摇篮里；人们没有被尊重的感觉，他们脑子里想的是“我不会把自己的想法告诉老板，因为他一定会否定我的想法”；而且，人们也不再有主人翁的责任感，很少在意自己的业绩表现；有些人还会满怀怨恨，心里想“我是不会帮这个混蛋的”。
　　专制型领导风格对组织的薪酬激励机制也会产生破坏作用。大多数高绩效的员工不会仅仅满足于金钱上的回报，他们还追求工作出色带来的自豪感；而专制型领导风格则会扼杀这种自豪感。不仅如此，专制型领导风格还会破坏领导者的一个重要激励工具，即告诉员工他们的工作与组织的宏伟目标息息相关，以此来鼓舞大家。由此带来的后果是，员工越来越不清楚公司的目标与价值观，对组织缺少承诺，
　　对自己的工作感到越来越疏远，心里想的是“这与我何干”。了解了专制型领导风格的破坏性影响后，你可能认为，这种领导风格永远都不应该被采用。然而，我们的研究发现，在某些情景下，专制型领导风格能发挥出其独特作用。我们的案例中有一位事业部总裁，公司聘用他的目的是扭转一家食品公司亏损的局面。他的第一个举措就是拆除了高管会议室；在他看来，那个放着大理石会议长桌的大房间就是形式主义的象征——正是它使公司陷于瘫痪。拆除气派的会议室，然后在一个面积较小、氛围较随意的地方开会，以此向员工传达了清晰的信息，该事业部的文化因此很快发生了改变。
　　话虽如此，但是我们在采用专制型领导风格时，应该三思而后行，只有在紧急的情况下才考虑使用，例如当公司处于扭亏为盈的关口，或者面临被恶意收购的时候。在这些情形下，专制型领导风格可以大刀阔斧地终止一些无效的工作方式，激发人们采用新的方式。还有在遭遇诸如地震或火灾后的真正危机时刻，专制型领导风格也总是起到积极作用。另外，在面对问题员工时，如果其他手段都无济于事，专制型领导风格也不失为一种有效手段。但是，如果领导者仅仅依靠这一种领导风格，或者在危机过后仍然一直沿用这种风格，从长远来看，这种对员工士气和情感的漠视将对工作氛围产生毁灭性的影响。
　　权威型领导风格
　　汤姆是一家全国性连锁餐厅的市场营销副总裁，公司专营比萨饼。面对餐厅每况愈下的局面，高层经理们非常焦虑，却束手无策。每周一他们都召开例会回顾近期的销售情况，千方百计想要扭转局面。而汤姆认为这样的例会毫无意义。他说：“我们总是在追究为什么上周的销售额下滑了。大家都在朝后看，而不去想想明天该做些什么。”
　　一次在外召开的战略会议上，汤姆看到了给大家传递新思维的机会。会议一开始还是老生常谈：公司必须增加股东的财富，提高资产收益率等。汤姆认为这些空洞的概念不能激励餐厅经理去积极创新，出色地完成自己的工作。
　　于是他采取了大胆的行动。会议开到一半的时候，他诚挚地请求大家站在客户的角度去考虑问题。他说：“客户需要的是便利。我们从事的不是一般的餐厅业务，而是要让客户很容易获得我们高质量的比萨。”汤姆坚持只有“优质便利”这一理念才能指导公司的一切行动。
　　汤姆具有高昂的工作热情和明确的愿景目标——这是权威型领导风格的典型特征，他因此填补了公司管理层领导风格的一个空白。事实上，汤姆的理念后来成为公司新的使命宣言的核心内容。不过，这种理念上的突破仅仅是开始。汤姆确实将新的使命宣言真正融入公司的战略规划中，使其成为业务增长的驱动力。此外，他还将愿景进行了清楚的表述，让各地的餐厅经理认识到他们才是公司成功的关键，并鼓励他们发挥想象力，寻找销售比萨的新路子。
　　情况很快就发生了变化。没过几个星期，许多经理就保证了比萨饼的快速送达。更可喜的是，他们开始像创业者一样四处寻找适合开分店的地方，例如繁华街角的亭子、公共汽车站与火车站里，甚至在机场和酒店大堂设立售货车。
　　汤姆的成功绝非偶然。我们的研究表明：权威型是6 种领导风格中最有成效的一种，对工作氛围的每一个方面都能起到积极作用。比如在明确性方面，权威型领导富有远见，能让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景的一部分，从而激励员工。因此，在这种领导手下工作的员工知道自己的工作很重要，而且知道为何重要。这种风格的领导者还能让员工全身心地投入到组织的目标与战略中。通过将员工的个人任务圈定在公司宏伟愿景的框架内，这些领导者能够依据愿景来为员工设定标准。不管给予员工的绩效反馈是正面的还是负面的，其唯一标准就是看员工的表现是否促进了公司的愿景目标。因此，每个人都清楚成功的标准，也知道奖励的依据。最后，再让我们看看权威型领导风格在灵活性方面的影响。权威性领导者强调最终的结果，给员工充分自由发挥的机会，人们可以不断创新与实践，进行一些较为谨慎的冒险。
　　由于权威型领导风格对组织氛围的积极作用，它几乎适用于任何商业环境，尤其适用于组织愿景还处于探索阶段的企业。权威型领导者可以通过设计组织未来的航行路线，让员工认同全新的愿景。
　　不过，这种领导风格虽然强大，并非在每一种情境下都奏效。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，就会被认为自高自大、不易接近。另外，如果领导者因为刻意追求权威感而变得傲慢专横时，就会破坏团队精神。尽管如此，领导者还是应该经常选用这种“球杆”，虽然它可能无法保证“一杆进洞”，但能对组织起到长远的鞭策作用。
　　……

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