培训管理从入门到精通_马成功、梁若冰、鲍洪晶_9787302534907

促进培训与战略、业务、人才密切联系，帮助企业达成战略目标、实现经营目标，是培训管理工作的核心诉求。本书从培训师、培训经理、企业大学管理者的工作内容及职业能力要求出发，为读者提供了全方位的培训管理解决方案。
《培训管理从入门到精通》有思想、有理论、有流程、有方法、有工具、有模板。本书注重实战经验，能帮助培训管理者有效实施培训计划；有一定深度，能让读者洞悉培训管理工作的本质。
通过本书您将学到：
●做好培训管理必须具备哪些专业知识？
●作为培训师如何能让课程讲授更精彩？
●课程需求如何调研才能洞见核心诉求？
●课程如何研发才能有料有趣又有价值？
●年度培训需求如何调研才能有的放矢？
●培训计划如何制订才能避免流于形式？
●培训预算如何制定才能合理分配资源？
●培训项目如何设计才能获得学员肯定？
●课程研发项目如何推进才能有效可行？
●师资如何管理才能调动培训师积极性？
●培训体系如何建立才能助力企业发展？
●企业大学如何创建才能获得一致认可？
●企业大学如何运营才能体现核心价值?
●做好企业大学有哪些成功经验与趋势？
……
请您认真阅读本书以寻求解决方案。

【适合读者】

《培训管理从入门到精通》不仅适合人力资源管理者学习使用，也适合企业各级管理者参考和借鉴，还可以作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA的参考用书。

前言
我在培训管理岗位18年的成长与收获
我的职场足迹：
20002003年，神州数码(中国)有限公司(以下简称神州数码)培训部：从培训专员到培训主管；
20042010年，李宁体育用品有限公司(以下简称李宁)学习发展中心：从培训专业经理到培训高级经理；
20112013年，大连万达地产有限公司(以下简称万达)学院教学部总经理；20132015年，京东集团(以下简称京东)大学执行校长；
20152017年，乐视控股有限公司(以下简称乐视)培训中心总经理。
2000年，我毕业于中科院心理所的工业与组织心理学(IO Psychology)专业，毕业前到联想科技实习，负责绩效管理工作。当公司改名为神州数码后，我开始从事培训工作，正式开启了培训领域的职业生涯。
在神州数码：入模子培训，在培训发展的路上启程自2000年进入神州数码，我从新员工入模子培训项目做起，做了近四年时间，前三年负责员工入模子培训，最后一年负责经理入模子培训。这是因为当时柳传志要求来自不同背景的人进入联想体系，必须遵循斯巴达克方阵，要有统一的文化理念和工作方式，旨在形成公司的强文化凝聚力。在神州数码四年的工作实践中，我结合管理心理学和领导力学，研究和总结出一些让不同的人在培训中发生变化的方法，包括如何提升职业素养、领导力和团队意识等。比如，当时设计了入模子培训的四个阶段。
第一个阶段：开头打压。很多新员工为自己能够加入神州数码而感到自豪，所以在开场时我们会用一个小活动让大家意识到其实个人最优并不等于团队最优。这样就能帮助大家从培训开始就有一个空杯的心态，从而快速进入学习状态。
第二个阶段：分组PK。在培训中我们设置了各种各样的竞赛活动，每个小组成员都会努力争取为小组加分。有的人为了争分甚至会互相告黑状，或是质疑游戏评分规则。当达到这种程度时，有很多培训官会有点恐慌，觉得不好控制。我倒觉得这对于入模子培训来说是非常好的，因为这说明大家已经开始把自己的所有能量投入培训中。
第三个阶段：跨组融合。当小组之间的竞争发展到恶性竞争时，我们微调了游戏规则，增加了一些新做法，让每个人跳出本组去欣赏其他组，能看到并说出他人的好处就可以获得加分。这时，大家从竞争关系变成合作、包容、欣赏的关系，展现出友爱和力量，逐渐地融合在一起。通过这个环节，每个人都能更深刻地理解联想的文化跳出画面看画，能够跳出自己的视角、小组的视角、部门的视角，站到更广阔的企业视角、行业视角来看待问题。
第四个阶段：淬火出营。这个方法是我结合入模子培训所做的创新，后来被沿用下来。淬火，就是钢打完之后趁热浇一盆凉水，这样打出来的钢才更加坚韧，我把这个环节称为泼冷水环节。设置这个环节是为了让大家知道现在的美好状况可能是短暂的，在真实的商业环境中可能并非所有人都能这么关爱你、帮助你。之前有些优秀的毕业生在工作过程中扛不住压力，或是碰到一些底线问题没处理好就阵亡了，或是中途离开，或是碌碌无为……这样做可以让他们知道如何在残酷的现实面前把握好自己，如何在真实的环境中做好自己，并慢慢影响别人。
在三天两夜、四个阶段的入模子培训过程中，我们几乎把当时能用到的所有培训手段都用上了，确实为当时的神州数码的快速成长奠定了坚实的基础。
另外，神州数码对培训预算和引进项目很重视，所以，那些年我们几乎把行业里能接触到的优秀课程和资源都引进来了，而在那个阶段我们自身的学习成长速度也很快。当时，公司想把我们培养成顾问级讲师，专门请了西门子管理学院(SMI)来做了四天的TCCE认证培训。这次培训于我而言，最大的收获就是开阔了眼界。
通过这四年扎扎实实的入模子培训工作，我逐渐发现了培训的真正价值，并且收获了在培训这一专业领域快速成长的能力。
在李宁：塑造培训品牌，让培训融入企业文化
当我看到培训在塑造与改变员工方面的价值和在促进公司发展方面的价值，就越来越喜欢培训。只有发自内心的热爱，才能走得越来越坚定、越来越执着。
2004年，我离开神州数码去了李宁，这一做就是七年。刚去时担任培训专业经理，主管级，离开时是培训高级经理。在此期间，我完整地搭建了一个类似企业大学的部门，当时称学习发展中心(Learning Development Center)，包含培训和文化两个模块。培训关注的是企业让员工学什么，而学习发展中心关注的是每个员工自己想学什么。所以，2004年我在李宁工作时，就已经开始应用要我学VS我要学的逻辑了。
用产品化思维做培训
我在李宁的那七年，公司的营业额从20多亿元一直增加到近百亿元，在传统零售行业内画了一条非常漂亮的曲线。在李宁的第一年我有些被动，毕竟公司文化不同，领导也变了，我原来擅长的事情在新环境中也不一定被认可，或者施展不出来。幸好当时的领导很包容，虽然批评我，但也信任我。有一件事令我非常难忘：第一年公司给部门的培训预算是400万元，最后花了270万元；第二年我们向公司申请350万～400万元的预算，而领导看完我们的培训规划后，直接拨了600万元的预算。看到公司对培训的重视以及对我和团队的信任后，我非常感动，体现我们整个学习发展中心价值的行动在第二年正式开始。
首先是塑造部门品牌。我们为学习发展中心设计了Logo，彰显李宁学习发展中心的品牌主张。借助李宁的标识L，用草书的人的形状作为标识，既代表了李宁公司，又代表了学习和以人为本。
不仅如此，我还带领团队围绕部门的品牌主张，以员工的视角制作了主题为我的学习，我的发展，我的李宁的学习发展手册，让每位员工感受到公司对他的重视。在手册中，有CEO的寄语、整个培训课程体系、包括分层级的学习项目、激励大家不断学习的政策、内部讲师名录、游学项目等，形成一个关于培训的产品包。当我们把这本手册发给全公司五百多人后，整个学习发展中心在公司内可谓人尽皆知。
每到一家新公司，我都会把培训部、企业大学等当作一个品牌来运作，把培训课程以产品化的方式进行包装和设计，让每个员工都能够感受到公司培训部门的专业性。
另外，值得一提的是与企业文化建设有关的项目，比如公司年会，我们把它当作传递公司战略的载体。每年的年会都是我们团队负责举办的，关键是精心策划年会主题，不仅要和公司价值主张一致，而且听起来要朗朗上口。只有这样，员工才能在年会现场保持情绪高昂，从而记忆深刻。
每年年会，我们都会大力创新，采取不同的团队共创方法来做活动。2007年，我们把员工分成若干个小组，50人一组，让各组在现场用半小时的时间来画一幅主题为2008年的李宁的油画，画出自己部门的未来愿景。等大家画完展示后，效果令人震撼，每一组都非常有创意。后来，我们将那些作品挂在公司地下室的墙上。这样的团队共创形式，不仅让每个人都有参与感，而且非常有成就感。还有一年，我们让大家用荣耀与遗憾来做一年的总结。员工被分成若干组，我们部门内部事先培训了一批人员，让他们到各个组里带领大家去做过去一年的回顾和对来年的展望。先回顾自己去年感觉荣耀和遗憾的地方，写出来用磁片贴到墙上，再以部门为中心谈一下新年里最想做的三件事情。大家做完之后，都很兴奋地拍了照片。我们当天晚上就把所有讨论的内容梳理成册，按照顺序分部门整理，然后找印刷厂连夜印刷出来，放在大家的座位上。第二天早晨大家走进会场，发现这本智慧分享的小册子，都感觉特别开心。通过这样团队协作方式，公司内部形成了很强的凝聚力。
在万达学院：做有用的培训，进行动态知识萃取与管理
2011年，我离开李宁公司去了大连万达集团。
当时，大连万达集团(以下简称万达)准备成立万达学院，在廊坊买了两百亩地，配备了宿舍、食堂、足球场、游泳馆等各种设施，拟建成一座实体企业大学。每年会有五千多名管理干部在万达学院轮番做封闭式培训。
作为万达学院的建设者之一，从房屋建设、教室建设，到课程体系搭建、第一个培训班的开设和运营，我全程参与。
万达对管理人员的培养方式与很多公司都不一样，这开阔了我看待培训的视角。
万达之道其实是通过灵魂的触及，来推动每个人去思考要用什么样的方式工作和生活。万达学院的校训是有用，院长由业务出身的总裁陈平担任，他要求做人才培训必须能直接产生价值，即带来业绩的变化。
万达的核心人才都是从外面招聘来的，入职后需要通过培训让他们了解万达的文化和语言，从而更快地融入团队，产生绩效。在万达，最受欢迎的是业务类课程，所以我们精心设计了很多与业务相关的学习活动。在学习活动中，让每个学员都把自己的问题抛出来，让大家投票。同时，每个人再给其他人的问题作答，再进行投票。学员也可以小组为单位把工作中让他们最头疼的问题提出来，向其他人求助，大家一起出谋划策。
通过这样的方式，让团队成员之间实现智慧共享，共同成长。
因此，在万达，培训更像一个知识萃取的过程。拥有经验的管理者把他们的困惑，好的想法，以文字、音/视频的形式呈现，纳入万达内部的知识系统，供更多人学习，以便大家可以踩在巨人的肩膀上往前走。
培训部的工作不单是设计和运营培训课程，还要帮助公司把最鲜活的知识萃取出来，形成文字或音/视频，放在一个共享的平台上让更多人看到。让每个员工都来贡献知识，同时享有知识，在这个过程中，慢慢把组织内部的经验显化出来。显化的能量越大，个人就越离不开这个知识系统。
此时，我们的培训工作已经提升到了一个新水平知识萃取与管理。
我在万达工作的最大收获是从行动学习等培训技术视角跳到了一个对培训而言更贴近本质的视角，即培训是否真的有用，是否有价值，是否能够帮到学员，是否能让学员的领导觉得培训有价值。
在京东大学：脚踏实地走好三阶段
从2012年开始，实体经济受到了互联网的巨大冲击。京东作为互联网物流的领头羊，在2012年开始规模倍增。大量人员进来之后因为能力、文化、管理水平的问题，不能满足业务快速发展的需要，于是，京东高层决定成立京东大学。
我于2013年加入京东，可以说一手把京东大学从无到有建立起来。领导对我也很信任，很多工作放手让我去做。在万达操盘过企业大学体系构建的我，此时也胸有成竹，做事更加淡定从容。
第一阶段：做服务品牌
在创办和运营京东大学的过程中，我的核心管理思想其实已经形成。第一年先给我的团队定了一个小目标，就是要做服务品牌，在内部通过服务帮助很多部门、很多人，而且服务者要保持谦卑心态，脏活、累活主动做，不争功、不求利。
当时，培训团队的很多同事不太理解这个要求，我跟他们分析了非常关键的价值所在：
一是诚恳地提供服务，能和业务部门建立良好的合作关系，甚至关系能近到让业务部门觉得欠我们，之后他们就会在很多事情上主动帮助我们。
事实证明，这种做法很有成效。京东大学当时在公司内部口碑非常好，大家都觉得京东大学的人跟别的部门不一样，服务意识特别好，从而理顺了和各部门之间的关系。
加上京东大学也是掌控培训预算的部门，所以很多部门更愿意跟我们合作了。
二是我们在服务的过程中，会越来越了解这个组织。第一年，我们团队会定期去了解各部门的发展情况，看大家都在担忧和顾虑什么、擅长什么、有哪些资源，基本上把整个组织梳理了一遍，然后内部再作进一步整理。
正是这关键的两步，为京东大学开展培训工作奠定了良好的基础。
第二阶段：做精品项目
服务好客户，有了良好的群众基础，只是完成了培训价值创造的第一步。要想为公司创造战略价值，还需要用心设计一些优秀的精品项目，通过有目共睹的培训效果来证明你的价值。
所谓精品，就是与公司战略相关的培训项目。我对团队提出的要求是第二年至少要打三到五场硬仗，一定要帮公司在某个战略上做出突破，让这个战略的核心VP(ViCePresident，副总裁)主动来感谢我们。做服务品牌一般是从下往上走，而做精品项目则是从上往下走，先要把相关的老大搞定才行。
京东大学在公司属于一级部门，能非常清楚地知道公司的战略，以及背后涉及的部门和涉及的能力成长要求。当时，我带着团队去梳理每个战略对公司高管和员工能力的新要求，再加上过去一年在服务中对组织各部门探侦式的洞察，所以很清楚地知道哪一个战略更有群众基础、更容易实现。只有基层蓄势待发，领导一声令下，大家才能干劲十足。如果缺乏群众基础，你投入的时间再多，项目也不一定有好结果，可能会受制于许多因素，比如激励机制不到位、核心人员不匹配，都可能会导致项目发展受阻。
后来，我们很快锁定了几个与战略相关的培训能力成长项目，然后与相关的业务领导谈，从上往下梳理。我印象比较深刻的是，帮助配送团队做农村电商这个战略。
农村电商是京东用来制衡阿里的一个战略，因为阿里是从三四线、五六线城市发展起来的，京东是从超大一线城市发展起来的，想通过农村电商来跟阿里PK。
众所周知，任何一个重要的战略单靠一个副总裁(VP)推动很难完成。公司一旦指定一个VP负责一个战略，也就意味着其他VP不用负责，大家都不去配合他，那么这个战略基本上难以达成，所以这位VP当时最苦恼的就是如何让更多的高管参与到农村电商的战略中来。当时，正好有一个高管的培养项目还没有确定主题，所以我们和这位VP一拍即合。
经过精心策划与筹备，我们把高管们一起拉到河北的一个农村，分成几个小组，让各个组以50元的成本生活一天，同时推广我们京东的电商项目。通过近距离感受农村电商这一公司战略级的项目推动，他们发现了各方面的问题，体会了其中的困难所在，也意识到了自己所给予的支持与配合不够。通过这种身临其境的体验，我们把其他高管拉了进来，纷纷为这位VP建言献策、贡献资源，最终形成了一个高管整体参与的农村电商模式。到了年底，这个战略执行得特别好，这位VP非常感激我们，亲自给我们送来了一面锦旗。
我们团队用实践结果证明了培训工作的价值。这种价值不是别人赋予的，而是在助推公司战略落地的过程中彰显出来的。
第三个阶段：做推手
从第三年开始，我让团队把这些做培训的方法理清楚，通过开阅读会和年会的形式，把这些总结经验分享出来，传达到各个业务部门的培训人员手里，帮助他们去做自己部门体系内特别有价值的培训项目。这个阶段叫推手，即赋能。
为了激励他们成长，我们每个月让他们把自己做得最好的项目以PPT的形式提交上来，共享在公司的知识库里。此外，还在公司内部举办培训项目竞赛，请三个京东大学的人、三个业务端的人，一起给各地培训部门的项目打分，看谁的项目做得好。在培训项目PK中获得第一名的部门，可以给部门增加一万元预算，第二名增加六千元，第三名增加四千元。如果想在下个月反超，必须先研究一下别人做的项目。这种方式是为了让大家明白，只要在工作中创造更多价值，就可以帮助团队增加预算。通过这个阶段的助推，公司里的重点优秀学习项目数量很快从五个增加到二十多个。由此可见，分享和竞争机制对于培训团队而言，都是不错的赋能方式。
在京东大学两年半的时间，我通过这三个阶段的培训实施和运营，以及在互联网培训方面的创新，使京东大学在公司内部获得了非常好的口碑，并体现出非凡的战略价值。
在乐视：做企业学习生态，让培训从封闭走向开放
2015年我加入乐视，当时的乐视正处于快速发展的阶段。在乐视的两年时间，我做的是企业学习生态培训。在这里最大的收获是，不再以封闭的视角看待一个组织，而是从生态的视角来看。
智慧和经验流动起来才更有价值，企业外部的用户也很有价值。所以，可以让用户参与企业内部的创新与改善，让企业内部的经验、知识流到用户那里。企业不应该与用户建立厚厚的壁垒，而要像细胞壁一样通透，让公司内外信息与知识资源不断地流动。
因此，我觉得未来的培训一定要进入用户层面和供应商层面，帮助企业外部的细胞单元快速成长，从而滋养企业内部。企业的核心知识不能只在内部留存，应该不断地向组织外扩散，从而给企业存活的环境和生意伙伴都带来更多的机会。
在我的观念里，企业应该打造一个内外通透的培训部，培训部的学员不仅仅是内部的全职员工，还要考虑到企业外部的合作伙伴和潜在客户，以及现在正在服务的用户，提高他们的能力就是在帮助企业创造价值。
乐视这两年来的收获，有三个方面可以借鉴。
第一是生态的思想。不管是企业还是人的成长，都可以借鉴生物圈的特点。我刚进入乐视就发现了这一点，还专门研究了珊瑚礁、亚马逊丛林等自然界中的物种，它们的生机勃勃和环境开放的共享模式有很大关系。现在很多企业强调封闭、支持独有，其实这并不利于组织成长。
第二是三轮驱动。互联网公司有个核心能力叫三轮驱动，最上面的轮是老板，中间的轮是公司高管，最下面的轮是一线员工。大多数企业的情况是，老板的轮子转得非常好，另外两个轮子不能同步。那么，怎样推动另外两个轮子一起快速运转？一是相信高手在民间，即相信员工这个轮子能创造价值，给他机会，赋能给他；二是建立无边界组织，即把用户拉到企业内部参与企业的一些研发项目；三是共创空间，即让基层员工和用户不断地在一起创造新的可能性，然后在内部做孵化。
第三是塑造环境。现在我看待培训，已经不仅仅把它看成人力资源部的一个培训职能，我选择从组织发展的角度去考虑。从推动员工最大限度地释放潜能和把公司内部经验传播到公司外部等方面来帮助用户成功，同时把用户的观点和想法引入公司内部，以此打造内外通透的环境，从而营造良好的学习生态。
马成功
辛庄小院
2019年3月10日

第1篇入门篇

第1章企业培训师的自我认知 3
1.1 企业培训师的职业生涯规划 3
1.2 企业培训师的核心工作内容 6
1.3 企业培训师的核心能力 8
第2章课程培训需求调研 12
2.1 确定调研对象 12
2.2 确定调研目的 14
2.3 选择调研方法 18
2.4 实施调研 36
2.5 需求调研分析 36
第3章培训课程研发 39
3.1 课程需求分析 39
3.2 确定课程标题 39
3.3 编写课程目标 41
3.4 设计课程内容 43
3.5 设计课程形式 44
3.6 开发课程资料 53
第4章培训课程讲授 60
4.1 了解成人学习特点与偏好 60
4.2 授课准备 61
4.3 开场及破冰 62
4.4 互动及控场 63
4.5 总结及回顾 67
第5章培训课程实施 69
5.1 培训前准备 69
5.2 培训中现场管理 80
5.3 培训评估、总结与跟踪 83
第6章课程效果评估 87
6.1 课程效果评估的目的 87
6.2 确定效果评估层次 87
6.3 选择效果评估方法 90
6.4 评估结果分析 93

第2篇提升篇
第7章培训经理的自我认知 97
7.1 培训组织的管理模式 97
7.2 企业培训经理的职业生涯规划 97
7.3 企业培训经理的核心工作内容 98
7.4 企业培训经理的角色及核心能力 99
第8章年度培训需求调研 102
8.1 制定培训需求调研方案 102
8.2 确定培训需求调研目标 105
8.3 确定培训需求调研对象 107
8.4 选择培训需求调研方法 109
8.5 实施培训需求调研 112
8.6 分析培训需求调研结果 116
第9章培训计划管理 118
9.1 培训计划制订依据 118
9.2 培训计划制订 119
9.3 培训计划总结 122
9.4 培训计划管理关键 126
第10章培训预算管理 128
10.1 确定培训预算编制方法 128
10.2 确定编制科目和预算标准 129
10.3 培训预算编制 130
10.4 培训预算执行监控 137
10.5 培训经费决算 138
10.6 培训预算管理关键 139
第11章培训项目设计 141
11.1 培训项目设计原则 141
11.2 采用多元学习技术 146
11.3 培训项目设计四大要点 150
第12章课程研发管理 156
12.1 课程研发立项 156
12.2 课程研发实施 162
12.3 课程试讲与验收 163
第13章师资管理 167
13.1 内训师之选 167
13.2 内训师之用 169
13.3 内训师之育 172
13.4 内训师之留 173
第14章线上系统运营 174
14.1 移动互联网对企业培训的影响 174
14.2 线上系统运营要素与培训原则 174
14.3 数字化企业教学应用案例钉钉授客学堂 178
第15章培训体系建设 188
15.1 培训体系建设目标 188
15.2 培训体系建设流程 189

第3篇精通篇
第16章企业大学概述 199
16.1 企业大学简介 199
16.2 企业大学对于企业的意义和价值 199
16.3 企业大学和人力资源培训部门的区别 200
第17章企业大学成长发展及中国企业大学实践 202
17.1 企业大学成长发展历史 202
17.2 企业大学成长发展趋势 202
17.3 新时代企业大学的特点 205
17.4 中国企业大学实践 206
第18章企业大学创建与运营管理 209
18.1 企业大学创建前期工作 209
18.2 选择企业大学创建方式 214
18.3 确定企业大学的服务对象 216
18.4 确定企业大学的角色定位 218
18.5 确定企业大学与人力资源部门的隶属关系 222
18.6 设计企业大学的组织架构 223
18.7 企业大学运营管理 229
18.8 企业大学成熟度评估 230
第19章优秀企业大学实操案例分享京东大学 232
19.1 京东TV 232
19.2 灯笼模型及实施 233
19.3 在线学习平台建设的三个核心 237
19.4 对话栏目 241
19.5 螺丝系统LOS 242
第20章做好企业大学的经验和展望 244
20.1 学习新生态的五大趋势 244
20.2 学习搭建人性化 254
20.3 培训设计产品化 257
20.4 培训管理运营化 263
20.5 培训机制多样化 269

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