本书主要讲述成功执行组织战略过程中员工战略的核心作用。从我们以往的经验来看，很多公司并没有真正意义上的员工战略。他们有人才发展计划以及“员工是公司最重要的财富”这样宽泛的描述，并且也会实施一些对员工进行投资的项目，但是所有这些都缺少某种重点，我们称之为员工差异化，企业只有对这一点充分重视，才会有显而易见的战略影响产生。坦率地说，传统管理模式的问题在于这些大多数发展计划都是从人入手，而不是从战略入手。
本书把战略放在第一位，用员工战略来驱动组织战略。以战略为本是指做出决策，承认职位以及角色对组织的战略贡献存在巨大的差异，清楚因此必须相应地对员工实行差异化的管理。差异化不只是成功的员工战略的一个特征，而且也是成功员工战略的一个最重要的特征。它要求你必须清楚将资金投向何处、把重点放在什么职位上、谁对员工的成功负责以及如何评估成功等。这就意味着制定和执行战略既是一个商业决策，同时也是一种人力资源决策。就其本身而论，本书的观点对直线经理和人力资源专业人士是同等重要的。
本书所提到的员工战略的方法都是切合实际、建立在科学研究的基础之上的，并且最终会实现预期的结果。
看企业如何将人才转化为战略影响力！ 通用电气、思科、IBM、霍尼韦尔、惠氏、雅芳、高露洁等全球知名企业联袂号令，管理者的头号问题永远是人才。 如果你正经历一场始料未及的“用工荒”与“跳槽风”、经历一场来自竞争对手的史无前例的挖角大战、那么失去一名核心员工就是一场“灾难”。
布莱恩·贝克尔纽约州立大学布法罗分校管理学院人力资源教授和资深副院长，发表过一系列关于雇佣制度对工会组织和非工会组织的财务影响的文章。目前的研究和咨询重心主要在人力资源系统、战略执行与公司绩效的关系上。马克·休斯里德罗格斯大学管理暨劳工关系学院人力资源战略教授，曾发表过大量关于员工管理与评估系统、战略执行以及公司绩效方面的文章，其文章多次被管理界人士引用。他还在世界各地举办过500多场讲座。理查德·贝蒂罗格斯大学管理暨劳工关系学院人力资源战略教授，密歇根大学行政教育中心核心成员。其主要研究领域是人力资源战略以及对员工各方面绩效的评估。曾两次获得美国人力资源规划协会研究奖。
前言
第1章 管理者的头号问题是人才
第2章 将人才转化为企业的战略实力
第3章 “A”类职位上是“A”类人才吗
第4章 留住人才，管理者需要做什么
第5章 为保卫人才设计一个人力资源框架
第6章 人才评估的6大原则
第7章 人才保卫战，你响了吗
第1章管理者的头号问题是人才
员工差异化
我们认为，推行员工战略的方法需要一次根本性的变革。我们称这种方法为“员工差异化战略”。正如任何良好的发展战略都需要做出正确的选择和适当的投资一样，员工战略也是如此。它不仅包括对企业中员工的一般性投资，还包括对特定岗位及其员工的高额投资，这些特定的岗位及其员工能创造高额的利润，并有助于实现战略成功。虽然没有企业承认其采用了20世纪50年代的企业战略，但是离开20世纪50年代的企业战略它们似乎就寸步难行。它们或许在雇员身上投入了巨额资本，其公司口号也可能发生了很大变化，但是，在解决员工战略问题时，公司几乎没有像其在执行组织战略时那样遵循严格的标准和纪律。在过去的50年时间里，员工战略创造财富的战略潜能急剧增强，但是在大多数组织中，推行员工战略的方法却一直未能激发出这种潜能。
与大多数战略决策一样，你必须甄选员工。差异化不但是员工战略的一个特征。还是员工战略最重要的特征。它将会决定公司的投资方向、工作重点、谁对员工的成功负责以及如何衡量成功。
员工差异化对战略成功具有重要的作用，因为战略涉及如何取得竞争优势，即以各种方式让顾客满意。持续的竞争优势是与竞争对手相比能获得高于平均水平的增长率及利润率的基础。如果竞争对手能够很容易地模仿我们的竞争优势，那么这些高于平均水平的收益将会迅速下降。员工差异化具有通过提高战略执行力来创造战略价值的潜能，而且不易被竞争对手模仿。事实上，当全面贯彻执行该战略时，该战略的重点是与公司的具体战略有机结合的，因而竞争对手的简单模仿将不会给其自身带来多大的价值。
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