和《上任第一年1》一样，《上任第一年2》讨论的也是管理的基本要素。本书的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者。如果你已担任管理者多年，怎么样判断自己的表现是否称职？你已练就好管理者的基本功吗？你知道怎么样激发下属的最佳表现吗？你准备好承接更大的领导责任了吗？你的表现是否足以继续迈向事业的最高目标？你希望自己真正出类拔萃吗？
《上任第一年2》帮助你回答这些问题。本书讨论的不只是优秀的管理，而是讨论“你”——你如何评估自己目前的工作能力，以及怎样才能成为你希望也是必须成为的优秀管理者。管理者必须通过不断学习而精通管理及领导之道，本书的目的，就是要呈现这一过程。曾经有一位管理者把管理的学习比喻成初为人父母的过程：各种学习及挑战会不断出现，而且越来越复杂，只能满心期望自己随着时间的推移而变得越来越聪明，以便为孩子提供人生不同阶段所需的指导与帮助。这个比喻非常贴切。
本书鼓励大家不断进行自我反思，以获得达成事业目标所需的智慧。本书在内容和形式上做了精心的设计，以便你可以将所学转化成富有成效的行动。所有人甚至最伟大的管理者都是不完美的。但是，那些你极其钦佩的管理者一定懂得，精通管理需要纪律、坚持与决心。希望本书可以成为你手边的工具书，随时用它来帮助自己进行必要的调整，以更好地实现自己的梦想。
为什么要写这本书
本书写给想要在职场上游刃有余、卓有成效的管理者，也就是那些想在与他人一起工作或在领导团队的工作中有杰出表现的人。在过去的近30年时间里，我一直在研究优秀的管理者现实中都做了什么，以及他们是怎样学会做这些事情的。我的结论是：做好管理很不容易，而且越来越难。
作为哈佛商学院领导力中心主席，我花了大量时间与来自全球的精英人才一起工作。他们满怀抱负、聪明且事业有成。没有什么比看着这些不断前进、实现抱负的管理者更让我高兴了。但是，我也看到太多人壮志未酬、铩羽而归，未能真正发挥潜能。为什么？因为他们停止了对自我的开发。领导力就是帮助自己更好地达成目标。它可以通过学习获得，但前提是你必须愿意学习，并且致力于严格的自我发展。
在《上任第一年1》一书的第1版中，我仅仅为新经理提供了一个平台，来分享他们第一年工作中的各种挑战与磨难，以便为其他新管理者提供借鉴。令人高兴的是，这些故事至今仍然能引起共鸣。有很多管理者不断地发邮件来分享他们阅读后的感受，当他们发现其他人也有与自己类似的痛苦经历时，顿时感觉很宽慰！
在《上任第一年1》中，我强调了新经理在处理挑战时经常提出的三个问题：我怎样更有效地处理组织政治以及影响我的同事和上司？我怎样随着时间的变化来开发并领导一个多样化的团队？我怎样才能打造一个成功的管理生涯？在《上任第一年2》中，我基于自己作为MBA领导力课程的课程带头人的经验，提炼出经过检验的分析框架和对策建议。
让我惊讶的是，这么多年来许多资深的管理者不断和我联系，对《上任第一年1》表示感谢！其中有一个人说这是她读到的最好的书，“你从来不知道自己是否已经从‘胜败全靠自己的商学院’里学到了正确的课程”。的确，在现实环境中，自己到底有没有做对事情，以及到底表现如何，要获得诚实的反馈不容易。
和《上任第一年1》一样，《上任第一年2》讨论的也是管理的基本要素。《上任第一年2》的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者。如果你已担任管理者多年，如何判断自己的表现是否称职？你希望自己真正出类拔萃吗？
洛厄尔·肯特·莱恩巴克就是一位资深的管理者，也是我最棒的合作伙伴。他问我是否有意合写一本书，讨论当今优秀管理者所需的基本特质，为大家提供丰富完整而又简易可行的模式。我们想在你履行管理职责的时候，提醒你应该将注意力和精力放在哪些事情上；我们想要点出一些常见的管理悖论，以及管理者经常犯的错误。我们怎么知道自己所写的东西是真实有效的？我们以研究成果为基础，加上各自几十年的管理、教学和顾问经验；我们辅导过的管理者遍布世界各地，在各种不同的组织中扮演着各式各样的角色。
管理者必须通过不断学习进而精通管理及领导之道，本书的目的就是要呈现这一过程。曾经有一位管理者把管理的学习比喻成初为人父或人母的过程：各种学习及挑战会不断出现，而且越来越复杂。只能满心期望自己随着时间的流逝而变得越来越聪明，以便为孩子提供人生不同阶段所需要的指导与帮助。这个比喻非常贴切。
本书鼓励大家不断进行自我反思，以获得达成事业目标所需的智慧。在内容和形式上我们做了精心的设计，以便你可以将所学转化成富有成效的行动。所有人甚至最伟大的管理者都是不完美的，但是我敢打赌，那些你极其钦佩的管理者一定懂得，精通管理需要纪律、坚持与决心。希望本书可以成为你手边的工具书，随时用它来帮助自己进行必要的调整，以便更好地实现自己的梦想。
琳达·希尔
在过去的30年里，我在各种组织中担任管理者。我从基层的项目经理做起，经过多个职位的历练，最后做到总经理。在职业生涯中，我面对过各种不同的工作任务：从为客户完成项目，到每天按照计划达成工作成果，一直到思考企业层面的愿景、目标与策略。
回顾这一旅程，我从来没有认为自己能够经常做到“称职”以上。我有优势也有不足，也无法避免常见的倾向：常常高估自己的优势，事后又会认识到自己的不足。若说我和其他管理者的最大差别，那就是我一向非常关注自己工作的本质以及它所需的能力。我的天性原本就喜欢观察，在工作中总是身兼演员与旁观者的角色。
我并没有立志要做管理者，我最初的志愿其实是教书。管理者工作的一部分和教书很像，但其他部分与我的个性并不符合。比如说，我刚开始时比较喜欢用友谊来影响别人，后来才发现这条路行不通。我对管理的理解，主要是因为我喜欢随时反躬自省，不时思考要如何做才能成功的习惯。
然而，我之所以培养出自我反思的能力，最主要的是我在工作中的机缘巧合。研究生毕业之后，我很幸运地跟随一生投身于管理研究的大师斯特林·利文斯顿（J.Sterling Livingston）工作。他曾是哈佛商学院教授，在《哈佛商业评论》发表过两篇传世之作。《管理中的“皮格马利翁”》讨论了“期望”在管理中所能产生的影响；《管理教育的迷思》则指出，在商学院学习期间成绩优秀的管理者，不一定能在未来的工作和生活中表现出色。
我认识斯特林不是因为他是一名教授，而是因为他的连续创业家的身份。当时，他刚刚成立斯特林研究所，想要改造管理教育。我担任他的助理，贴身一起工作，这为我学习他的管理理念和思想提供了机会。
本书凝结了斯特林的很多理念。首先，成为管理者是生活中极为艰难的转型之一，与离家独立、结婚、退休等重大人生经历相当。这是斯特林凭借直觉得出的结论，也被琳达随后深入的实证研究所证实。其次，管理是一种实践，更是一种流程。因此，优秀的管理者应该有一套系统化的行为模式，同时要确保自己能够坚持这些做法。
再次，“权责不对等”。“权力和责任相匹配”被视作管理箴言，斯特林总是嘲笑这种论调。他认为，管理者的责任永远超过权力，而优秀的管理者需要勇于担当，找到方法达成目标，这就是今天所谓的“资源整合”能力。最后，他认为管理工作的核心就是培养下属，好的管理者应该将工作职责设计成足以培养下属能力的任务，他们通过开发员工来开展工作。
斯特林为我上的最后一堂课是通过他的行事方式，而非理论。尽管对管理有诸多精辟见解，但他自己却是个很糟糕的管理者。这几乎是他身边所有人得出的结论，而且他自己也知道是这样。例如，他从前经常让我这乳臭未干的小子帮他下达指令给高级管理者，实际上这种事情他应该自己做。有一次，当我建议他应该亲自去做这些我帮他做的事时，他恼怒地说：“我完全知道管理者该做些什么事，只是我很不喜欢那么做而已！”直到那时，我从来没有把管理看作是纪律和勇气，这要求我们要做很多或许不喜欢的事情。在我看来，尽管斯特林成就斐然，但当年他也未能达到优秀管理者的标准。
职业生涯的早期为斯特林工作，让我对管理变得非常敏感。管理是可以研究和学习的活动，它是我能够并且应当重视的事情，和我的性格倾向相匹配。因此，在之后的30年里，我一直在关注它。尽管斯特林作为管理者有很多缺点，但他对我的生活产生了深远的影响，他的精神也体现在本书里。
在工作25年后，我加入了哈佛商学院出版社，因而有机会与许多管理专家合作开发管理课程。如果为斯特林工作是我管理生涯的前奏，这份工作就是最终乐章。它为我提供了一个学习和反思工作经历的机会，让我明白到底是什么起了作用，我在哪儿以及为什么还有欠缺。我所学到的一切，都呈现在本书里。
在此期间，一个偶然的机会我发现了琳达的《上任第一年1》，我怀着浓厚的兴趣读完了它，这本书在帮助我理解自己的经历时发挥了非常重要的作用。
非常荣幸能与琳达合作《上任第一年2》。真希望40年前我就有机会读到《上任第一年1》。假如当时我有如今的成熟度，并且按照书中的建议进行实践，我绝对会成为更好的管理者，让自己和同事都少走很多弯路，希望本书能以此目的服务于大家。很大程度上，本书代表了我热衷于教育和希望帮助别人成功的初衷的回归。
洛厄尔·肯特·莱恩巴克
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